Criar, aprender e se fazer as perguntas certas
julho 21, 2016 § Deixe um comentário
Criar é tão antigo quanto aprender. De ferramentas de pedra a desenhos nas cavernas, a criação humana se confunde com a própria atividade da nossa espécie. Podemos afirmar, com pouca dúvida, que “está em nosso sangue”. Por que então nosso sistema educacional – com raras exceções – se preocupa tanto com o conceito, muitas vezes em detrimento da própria aplicação prática? Talvez a resposta esteja em nossas próprias diretrizes educacionais.
A Lei 9.394/1996, também conhecida como “Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional”, estipula em seu artigo 32 os objetivos do ensino fundamental, que se inicia aos 6 anos de idade e tem duração de 9 anos. Como é um pouco longo, sugiro que quem tiver interesse de lê-lo na íntegra, baixe gratuitamente o livro “Legislação Brasileira sobre Educação”, editado pela Câmara dos Deputados. De qualquer forma, um pequeno resumo se faz necessário: temos como objetivos desenvolver a capacidade de aprendizado (leitura, escrita e cálculo como elementos para tal) e de aprendizagem (conhecimento, habilidades, atitudes e valores), a compreensão do ambiente da sociedade e o fortalecimento dos vínculos sociais. Com exceção de uma referência tímida ao desenvolvimento de habilidades (que está ligada à implementação), a maior parte dos objetivos do sistema educacional brasileiro está ligado diretamente à conceptualização (tanto no aprendizado quanto na socialização). Para facilitar o entendimento, dou como exemplo o ensino de literatura. Muito provavelmente, se estivermos aprendendo literatura, seremos orientados a ler determinados livros e nosso entendimento da narrativa literária será avaliado por meio da nossa capacidade de conceptualização dela (redação, prova, etc.). Dificilmente seremos instigados a “implementar” a narrativa, por meio da encenação de uma peça, por exemplo.
Pensadores educacionais como Johann Pestalozzi, Maria Montessori, Seymour Papert – além dos nossos próprios Anísio Teixeira e Darcy Ribeiro – ajudaram a pavimentar o caminho alternativo do que vem sendo chamado atualmente de “maker movement” (movimento criador ou fabricante), salientando a importância da aprendizagem significativamente centrada na implementação prática do conhecimento. Ao invés de verem a aprendizagem como a transmissão de conhecimentos de professor para aluno, esses pensadores abraçaram a ideia de que os seres-humanos aprendem melhor quando encorajados a descobrir, reproduzir e experimentar.
No coração do “movimento”, está a crença de que todos os alunos são criadores. Em vez de apenas receberem materiais que estimulem a memorização para testes, os aprendizes são incentivados a usar o que sabem para projetar e construir, seja utilizando objetos do cotidiano para explorar a tecnologia ou usando uma impressora 3D para construir uma prótese mecânica para uma criança. Colocar a “mão na massa” tem um papel fundamental nesse processo, tanto que o local de aprendizado se parece mais com uma oficina do que com uma sala de aula. Apostilas ou livros didáticos são mais propensos a serem utilizados como referência – uma ferramenta para ajudar os alunos a experimentarem e construírem – ao contrário das aulas tradicionais, onde memorizar o livro muitas vezes é o próprio objetivo.
Um dos métodos mais utilizados nesta metodologia é o project-based learning (aprendizado baseado em projetos), que abordei em outros textos (quem se interessar, um link compilatório). O citei apenas como referência, o que gostaria realmente de abordar a seguir é a mentalidade envolvida no processo. Mais do que ferramentas ou tecnologia, a metodologia incentiva o aprendiz a formular as próprias perguntas e perseguir as respostas de forma orgânica. Em contraste com a abordagem da “única resposta correta”, a mentalidade envolve a busca de maneiras de se aproximar dela através da experimentação e a “jogar” com as possíveis resoluções dos problemas. Os erros são entendidos como parte da aprendizagem, uma vez que incentivam os aprendizes a ultrapassarem os limites das suas capacidades atuais. Como todo bom cientista entende, cada erro cometido é uma oportunidade de incorporar o que foi aprendido com ele e a testar uma nova maneira de resolver os desafios – muitos deles, nem previstos anteriormente. Em uma cultura educacional que coloca um enfoque excessivo em provas conceituais, há um alto risco de se formar adultos focados em encontrar as “respostas certas”, quando deveriam pensar prioritariamente nas “perguntas certas”.
O questionamento é uma forma poderosa de aprendizagem. Barron e Darling-Hammond, em pesquisa publicada em 2008, mostram que os alunos aprendem de maneira mais profunda quando têm a oportunidade de aplicar conhecimentos adquiridos em sala de aula nos problemas do mundo real. Fazer perguntas fornece contexto, que por sua vez, ajuda a reforçar a aprendizagem. Isto acontece, porque desta forma quem aprende é estimulado a transferir a sua aprendizagem para novos tipos de situações, incluindo aquelas que ocorrem fora da sala de aula.
Como a maioria de nós, fui criado em um modelo educacional que estimula a conceptualização excessiva e tive muita dificuldade em colocar “na vida real” o que aprendi no colégio e na faculdade. Felizmente, encontrei em minha vida profissional pessoas que me incentivaram a pensar em formas de aplicar o que sabia e tiveram a paciência de não me demitir quando algo não saia como deveria. Confesso que tive sorte e que esta não é a realidade da maioria, portanto o quanto antes se comece a incentivar a aplicação do conhecimento, melhor para a sociedade.
Para melhor fluidez do texto, evitei colocar as referências acadêmicas do “maker movement”. Corrijo isto, compartilhando a bibliografia logo abaixo para quem tiver interesse em explorar mais a metodologia.
Bibliografia
- Barron, B. & Darling-Hammond, L. (2008).Teaching for Meaningful Learning: A Review of Research on Inquiry-Based and Cooperative Learning (PDF) Book Excerpt. George Lucas Educational Foundation.
- Dougherty, D. (2013). “The Maker Mindset.” In M. Honey & D.E. Kanter (Eds.) (2013),Design, make, play: Growing the next generation of STEM innovators (pp.7-11). New York: Routledge.
- Eddy, S.L. & Hogan, K.A. (2014). “Getting under the hood: how and for whom does increasing course structure work?“CBE-Life Sciences Education, 13(3), pp.453-468.
- Halverson, E.R. & Sheridan, K. (2014). “The maker movement in education.”Harvard Educational Review, 84(4), pp.495-504.
- Kontra, C., Lyons, D.J., Fischer, S.M., & Beilock, S.L. (2015). “Physical experience enhances science learning.”Psychological science, 26(6), pp.737-749.
- Martinez, S. & Stager, G. (2014).The maker movement: A learning revolution. Arlington, VA: International Society for Technology in Education (ISTE).
- National Science Foundation (2015).Women, Minorities, and Persons with Disabilities in Science and Engineering: 2015. Arlington, VA: National Center for Science and Engineering Statistics.
- Riskowski, J.L., Todd, C.D., Wee, B., Dark, M., & Harbor, J. (2009). “Exploring the effectiveness of an interdisciplinary water resources engineering module in an eighth grade science course” (PDF).International Journal of Engineering Education, 25(1), p.181.
- Wittemyer, R., McAllister, B., Faulkner, S., McClard, A., & Gill K. (2014).MakeHers: Engaging Girls and Women in Technology Through Making, Creating, and Inventing (PDF). Intel.
Antigas formas de aprender
julho 11, 2016 § 4 Comentários
Antes da calculadora científica, da HP12C e do Excel, se usava o ábaco. É um antigo instrumento, formado por uma moldura com bastões ou arames paralelos, dispostos no sentido vertical, cada um deles correspondendo a uma posição digital – unidade, dezena, milhar e por aí vai. Durante milênios, ensinou seres-humanos em diferentes partes do mundo a calcular. Era um equipamento verdadeiramente universal (em uma época em que se chegar a qualquer canto do mundo levava, literalmente, anos. Surpreendentemente, o ábaco sobreviveu como calculadora até o início do século XXI – a China, o último país a removê-lo do seu currículo escolar, o fez somente em 2001.
Em 2010, a pesquisadora Chen Feiyan e seus colegas do departamento de física da Universidade de Zhejiang, conduziram uma pesquisa com estudantes de 200 colégios para medir se o ábaco fazia falta ou não. Descobriu que aqueles que sabiam utilizá-lo, tiravam notas mais altas.
Apesar do pouco uso do ábaco na sociedade moderna, algumas instituições de ensino chinesas, como o grupo Shenmo, decidiram reintroduzir o ensino do instrumento, oferecendo cursos específicos ligados ao currículo de aritmética. A sua “força” está em ajudar quem o usa, a “visualizar” problemas abstratos. Ao aproximá-los do nosso “mundo de carne e osso” por meio de um instrumento físico, o ábaco facilita a compreensão do seu conceito e, em um segundo momento, a sua abstração em nosso cérebro (para um melhor entendimento de como as diferentes regiões do cérebro influenciam no aprendizado, recomendo uma visita ao Brain Map, página interativa da organização OpenColleges).
Em um ensaio publicado na revista “The American Scholar” em 2008, o especialista em literatura, Ernest Blum, chama a atenção para o fato de que “o número de palavras necessárias para ler livros em uma língua estrangeira, excede em vários múltiplos, a quantidade de vocabulário adquirido pela maioria dos estudantes desta língua estrangeira”. Segundo Blum, essa enorme lacuna de vocabulário explica porque, mesmo após anos de curso, muitos ainda dependam fortemente de dicionários e traduções para compreenderem textos em outro idioma.
Blum defende a volta de um método, bastante utilizado nas idades antiga e média para o aprendizado de latim e grego, chamado de tradução das entrelinhas (também é conhecido como tradução interlinear). Neste método, o foco do estudo é o texto e não a gramático. Palavras, frases e parágrafos são “dissecados” para a compreensão do seu sentido. Outro fã do método, é o professor de história da renascença da Universidade de Leeds, Robert Black, que estudou cerca de 300 “livros didáticos” utilizados em Florença entre os séculos XII e XV, e descobriu que a tradução das entrelinhas fornecia sinônimos, explicava a ordem das palavras e a gramática em termos “modernos” (modernos para a época), destrinchava as figuras de linguagem e suplementava palavras “sem tradução”, as substituindo pelo seu sentido.
Houve uma “tentativa” de reintroduzir o método ao aprendizado de línguas por volta do século XIX, mas foi rejeitado pelos gramáticos da época, que argumentavam que focar no sentido do texto, desconsiderava a gramática e a composição. Para eles, o sentido deveria ser suplementado pelo próprio estudante, com a ajuda de um dicionário.
O exemplo do ábaco e do método da tradução das entrelinhas, mostra que o que é antigo nem sempre é desatualizado. Há muita tentação em simplesmente substituir algo “velho” por uma nova tecnologia (ou modelo), mas a verdade é que o novo, deve ser encarado como uma adição e não substituição. Desta forma, é possível preservar o que comprovadamente dá resultado (e passou pelo “teste do tempo”) e estimular a introdução de novas práticas que, somadas às antigas, efetivamente vão colaborar para o enriquecimento do aprendizado humano.
O impacto da cultura na liderança
julho 4, 2016 § Deixe um comentário
Neste tipo de assunto, a pergunta que sempre vem à tona é mais ou menos esta: o que faz um bom (ou grande) líder? Apesar de haver certo consenso em relação às características principais, como bom julgamento, integridade ou gostar de pessoas, há um grande elemento cultural nessa “receita”. A principal razão disto é que liderança é definida implicitamente pelo entendimento que determinada sociedade faz dela. Dependendo do contexto cultural, uma característica pessoal ou uma tendência de comportamento pode ser vista como uma vantagem ou não.
Algumas pesquisas têm demonstrado que o processo de decisão, o estilo de comunicação e até mesmo as tendências do “lado negro” (da força, como em Star Wars) são influenciadas pelas regiões geográficas de onde os líderes vieram. Em especial cito a publicação de Michele J. Gelfand, Miriam Erez e Zeynep Aycan, cujo título “Cross-Cultural Organizational Behavior” (algo como “comportamento organizacional intercultural”), já dá uma dica do que se trata e os trabalhos do psicólogo holandês Geert Hofstede a respeito da influência da dimensão cultural.
Para dar uma “força” para quem tem interesse no assunto, apresento a seguir um pequeno resumo dos 6 tipos de liderança mais comuns que ilustram, de maneira geral, as conclusões das pesquisas. Creio que vale a pena reforçar que para um entendimento pleno dos conceitos, é fortemente recomendável o estudo do material citado.
Processo de decisão
O líder sincronizado: ser um “fazedor”, em sintonia com o que está acontecendo no ambiente, é a chave para ser visto como “material de liderança” (gosto do termo inglês leadership material e quis manter algo parecido em português, mas vale comentar que significa algo como ter uma perceptível tendência para liderança e não necessariamente ser um líder) em regiões como o nordeste da Ásia (por exemplo, China, Coreia do Sul e Japão), Indonésia, Tailândia, Emirados Árabes e boa parte da América Latina (México, Brasil, Colômbia, Chile – os mais citados nas pesquisas). Para “subir” na hierarquia organizacional, tais líderes devem buscar o consenso nas decisões e direcionar os outros, orientando de maneira bem explicadinha (é o chamado processo especificado). Os líderes sincronizados tendem a ser prudentes e estão mais focados em ameaças potenciais do que em oportunidades.
O líder oportuno: como “oportunista” não tem um bom sentido em português, preferi trocar o termo para “oportuno”, mas creio que é perceptível que a característica aqui é a do “aproveitamento das oportunidades”. Este pessoal tem mais iniciativa e flexibilidade em relação à forma como alcançar um objetivo (por favor, sem inferir que um estilo é melhor do que o outro, a questão central gira em torno do que é considerado mais adequado em diferentes regiões). Esta característica é mais apreciada em alguns países europeus, como Alemanha, Holanda, Dinamarca, Noruega e Reino Unido (os mais citados nas pesquisas), nos países ocidentais que tiveram uma influência cultural bastante acentuada do Reino Unido (como EUA, Austrália e Nova Zelândia) e nos países asiáticos que basearam as suas instituições no modelo britânico (Índia, Singapura, Malásia e Hong Kong). Mais ou menos individualistas, esses líderes tendem a arriscar mais.
Estilo de comunicação
O líder direto: em algumas regiões, os liderados esperam que o líder confronte os problemas de maneira direta (recomendo como leitura adicional, o artigo da Forbes escrito pelo Ross Alan Prince, “Want Business Success, Master Constructive Confrontation”). No nordeste da Ásia e em países como a Holanda, a comunicação excessiva não é muito atraente – o pessoal lá quer que o líder vá direto ao ponto. Desta forma, os líderes orientados para a tarefa são os que tem a preferência do “eleitorado”. Eles tendem a fazer reuniões de avaliação de desempenho, com relatórios diretos e a abordarem comportamentos indesejáveis assim que eles são observados. Tendem também a serem menos interpessoais e empáticos.
O líder diplomático: em alguns lugares, finesse e bom trato são importantes não apenas para se relacionar bem, mas para seguir bem na “carreira” – também deixo uma leitura adicional, o artigo de 2003 publicado no Journal of Applied Psychology, intitulado da maneira tão característica dos artigos acadêmicos (explicando tudo já no título) “Using Theory to Evaluate Personality and Job-Performance Relations: A Socioanalytic Perspective”. Bom, em lugares como Nova Zelândia, Suécia, Canadá e grande parte da América Latina, os liderados preferem trabalhar com líderes que são capazes de manter conversas de maneira agradável e amigável. O confronto precisa ser tratado com empatia e de maneira construtiva. Estes tipos de gestores ajustam suas mensagens para manterem a discussão afável e o estilo de comunicação direta é visto como desnecessariamente dura.
Tendências negativas
Como nem tudo na vida é belo, vale “falar” um pouco a respeito de quando a liderança “dá errado” (no estilo when love goes wrong).
O líder “bicicleta”: essa expressão “tomei emprestada” do meu antigo chefe e mentor, Edmour Saiani. A achei adequada para “traduzir” a expressão “kiss up, kick down”. O significado é mais ou menos o mesmo, trata do líder que “abaixa a cabeça” para quem está em cima e “pedala” em que está em baixo. Quando as organizações enfatizam demais a hierarquia e o “charme” do cargo, estimulam um estilo de liderança caracterizado pela deferência excessiva e pela extrema atenção aos detalhes em relação ao trabalho do subordinado. Embora raramente leve a bons resultados de maneira consistente, este comportamento é tolerado em certos países da Ásia Ocidental (Turquia, Índia e Emirados Árabes), na Sérvia, na Grécia, no Quênia e na Coréia do Sul. O líder “bicicleta” tende a ser diligente e zeloso com seus chefes, mas intensamente dominador com quem trabalha para ele.
O líder passivo-agressivo: alguns líderes podem se tornar cínicos, desconfiados e, eventualmente, raivosos, quando submetidos ao estresse. Estas reações geralmente ocorrem quando ele é forçado a perseguir um objetivo ou realizar uma tarefa, sem “acreditar” no que está fazendo. Apesar de um nível de ceticismo ser benéfico, este comportamento, quando exagerado, pode também dificultar a execução de um trabalho. Líderes com esse estilo são mais aceitos na Indonésia e na Malásia, onde a aversão ao conflito não é mal vista. Tendem a ser críticos e ressentidos e, ironia das ironias, sua aversão ao conflito costuma gerar uma maior quantidade deles.
Certamente qualquer indivíduo tem a possibilidade de ajustar o seu estilo de acordo com o contexto, mas é inegável que requer um esforço consciente e concentrado para ir “contra” a sua tendência e hábitos naturais. Também é importante levar em conta a “cultura da organização” (mais um texto como referência, agora do psicólogo belga Christian Vandenberghe), que demanda uma análise mais específica para se identificar as qualidades que promovem e inibem o sucesso (isto porque uma organização nunca é igual a outra). Fica também a dica (a última, prometo), que um grupo de estudiosos identificou no já longínquo ano 2000. Quando alguém tem sucesso em um ambiente que não estimula o seu estilo de liderança, é porque conseguiu redefinir a cultura organizacional de um modo que refletisse a sua própria personalidade. Não é à toa que uma empresa (e uma sociedade) é a soma dos valores e crenças dos seus próprios líderes (e liderados).
Marcelo Tibau 