O impacto da cultura na liderança

julho 4, 2016 § Deixe um comentário

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Neste tipo de assunto, a pergunta que sempre vem à tona é mais ou menos esta: o que faz um bom (ou grande) líder? Apesar de haver certo consenso em relação às características principais, como bom julgamento, integridade ou gostar de pessoas, há um grande elemento cultural nessa “receita”. A principal razão disto é que liderança é definida implicitamente pelo entendimento que determinada sociedade faz dela. Dependendo do contexto cultural, uma característica pessoal ou uma tendência de comportamento pode ser vista como uma vantagem ou não.

Algumas pesquisas têm demonstrado que o processo de decisão, o estilo de comunicação e até mesmo as tendências do “lado negro” (da força, como em Star Wars) são influenciadas pelas regiões geográficas de onde os líderes vieram. Em especial cito a publicação de Michele J. Gelfand, Miriam Erez e Zeynep Aycan, cujo título “Cross-Cultural Organizational Behavior” (algo como “comportamento organizacional intercultural”), já dá uma dica do que se trata e os trabalhos do psicólogo holandês Geert Hofstede a respeito da influência da dimensão cultural.

Para dar uma “força” para quem tem interesse no assunto, apresento a seguir um pequeno resumo dos 6 tipos de liderança mais comuns que ilustram, de maneira geral, as conclusões das pesquisas. Creio que vale a pena reforçar que para um entendimento pleno dos conceitos, é fortemente recomendável o estudo do material citado.

Processo de decisão

O líder sincronizado: ser um “fazedor”, em sintonia com o que está acontecendo no ambiente, é a chave para ser visto como “material de liderança” (gosto do termo inglês leadership material e quis manter algo parecido em português, mas vale comentar que significa algo como ter uma perceptível tendência para liderança e não necessariamente ser um líder) em regiões como o nordeste da Ásia (por exemplo, China, Coreia do Sul e Japão), Indonésia, Tailândia, Emirados Árabes e boa parte da América Latina (México, Brasil, Colômbia, Chile – os mais citados nas pesquisas). Para “subir” na hierarquia organizacional, tais líderes devem buscar o consenso nas decisões e direcionar os outros, orientando de maneira bem explicadinha (é o chamado processo especificado). Os líderes sincronizados tendem a ser prudentes e estão mais focados em ameaças potenciais do que em oportunidades.

O líder oportuno: como “oportunista” não tem um bom sentido em português, preferi trocar o termo para “oportuno”, mas creio que é perceptível que a característica aqui é a do “aproveitamento das oportunidades”. Este pessoal tem mais iniciativa e flexibilidade em relação à forma como alcançar um objetivo (por favor, sem inferir que um estilo é melhor do que o outro, a questão central gira em torno do que é considerado mais adequado em diferentes regiões). Esta característica é mais apreciada em alguns países europeus, como Alemanha, Holanda, Dinamarca, Noruega e Reino Unido (os mais citados nas pesquisas), nos países ocidentais que tiveram uma influência cultural bastante acentuada do Reino Unido (como EUA, Austrália e Nova Zelândia) e nos países asiáticos que basearam as suas instituições no modelo britânico (Índia, Singapura, Malásia e Hong Kong). Mais ou menos individualistas, esses líderes tendem a arriscar mais.

Estilo de comunicação

O líder direto: em algumas regiões, os liderados esperam que o líder confronte os problemas de maneira direta (recomendo como leitura adicional, o artigo da Forbes escrito pelo Ross Alan Prince, “Want Business Success, Master Constructive Confrontation”). No nordeste da Ásia e em países como a Holanda, a comunicação excessiva não é muito atraente – o pessoal lá quer que o líder vá direto ao ponto. Desta forma, os líderes orientados para a tarefa são os que tem a preferência do “eleitorado”. Eles tendem a fazer reuniões de avaliação de desempenho, com relatórios diretos e a abordarem comportamentos indesejáveis assim que eles são observados. Tendem também a serem menos interpessoais e empáticos.

O líder diplomático: em alguns lugares, finesse e bom trato são importantes não apenas para se relacionar bem, mas para seguir bem na “carreira” – também deixo uma leitura adicional, o artigo de 2003 publicado no Journal of Applied Psychology, intitulado da maneira tão característica dos artigos acadêmicos (explicando tudo já no título) “Using Theory to Evaluate Personality and Job-Performance Relations: A Socioanalytic Perspective”. Bom, em lugares como Nova Zelândia, Suécia, Canadá e grande parte da América Latina, os liderados preferem trabalhar com líderes que são capazes de manter conversas de maneira agradável e amigável. O confronto precisa ser tratado com empatia e de maneira construtiva. Estes tipos de gestores ajustam suas mensagens para manterem a discussão afável e o estilo de comunicação direta é visto como desnecessariamente dura.

Tendências negativas

Como nem tudo na vida é belo, vale “falar” um pouco a respeito de quando a liderança “dá errado” (no estilo when love goes wrong).

O líder “bicicleta”: essa expressão “tomei emprestada” do meu antigo chefe e mentor, Edmour Saiani. A achei adequada para “traduzir” a expressão “kiss up, kick down”. O significado é mais ou menos o mesmo, trata do líder que “abaixa a cabeça” para quem está em cima e “pedala” em que está em baixo. Quando as organizações enfatizam demais a hierarquia e o “charme” do cargo, estimulam um estilo de liderança caracterizado pela deferência excessiva e pela extrema atenção aos detalhes em relação ao trabalho do subordinado. Embora raramente leve a bons resultados de maneira consistente, este comportamento é tolerado em certos países da Ásia Ocidental (Turquia, Índia e Emirados Árabes), na Sérvia, na Grécia, no Quênia e na Coréia do Sul. O líder “bicicleta” tende a ser diligente e zeloso com seus chefes, mas intensamente dominador com quem trabalha para ele.

O líder passivo-agressivo: alguns líderes podem se tornar cínicos, desconfiados e, eventualmente, raivosos, quando submetidos ao estresse. Estas reações geralmente ocorrem quando ele é forçado a perseguir um objetivo ou realizar uma tarefa, sem “acreditar” no que está fazendo. Apesar de um nível de ceticismo ser benéfico, este comportamento, quando exagerado, pode também dificultar a execução de um trabalho. Líderes com esse estilo são mais aceitos na Indonésia e na Malásia, onde a aversão ao conflito não é mal vista. Tendem a ser críticos e ressentidos e, ironia das ironias, sua aversão ao conflito costuma gerar uma maior quantidade deles.

Certamente qualquer indivíduo tem a possibilidade de ajustar o seu estilo de acordo com o contexto, mas é inegável que requer um esforço consciente e concentrado para ir “contra” a sua tendência e hábitos naturais. Também é importante levar em conta a “cultura da organização” (mais um texto como referência, agora do psicólogo belga Christian Vandenberghe), que demanda uma análise mais específica para se identificar as qualidades que promovem e inibem o sucesso (isto porque uma organização nunca é igual a outra). Fica também a dica (a última, prometo), que um grupo de estudiosos identificou no já longínquo ano 2000. Quando alguém tem sucesso em um ambiente que não estimula o seu estilo de liderança, é porque conseguiu redefinir a cultura organizacional de um modo que refletisse a sua própria personalidade. Não é à toa que uma empresa (e uma sociedade) é a soma dos valores e crenças dos seus próprios líderes (e liderados).

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