Educação | Marcelo Tibau

Aprendizado e jardinagem

fevereiro 21, 2015 § Deixe um comentário

Professores de algumas escolas nos Estados Unidos estão correlacionando a jardinagem com melhoria acadêmica, sociabilidade e escolhas saudáveis de alimentação. http://www.edweek.org/ew/articles/2015/02/18/hands-in-the-dirt-learning.html?cmp=SOC-EDIT-GOO&utm_content=buffer1343f&utm_medium=social&utm_source=plus.google.com&utm_campaign=buffer

Envelope Game

fevereiro 21, 2015 § Deixe um comentário

Você sabe o que gera cooperação? São os motivos por detrás da iniciativa que fazem com que uns queiram colaborar com outros. Um trio de pesquisadores desenvolveu um jogo para ajudar a entender como os motivos estimulam a ação, chama-se “jogo do envelope”. Quem estiver curioso, pode conferir o link:

Playing the ‘envelope game’

Manter o interesse no aprendizado não é tarefa fácil

fevereiro 20, 2015 § Deixe um comentário

Sabemos que manter o interesse no aprendizado não é tarefa fácil. Abaixo uma lista de artigos, videos e links da Edutopia com dicas sobre o tema:

http://www.edutopia.org/student-engagement-resources?utm_source=twitter&utm_medium=post&utm_campaign=roundup-student-engagement-resources-blog-image-repost

Medindo o R.O.I. do seu treinamento

junho 28, 2013 § Deixe um comentário

RETORNO SOBRE INVESTIMENTO

Quem trabalha com planejamento, gerenciamento e administração em geral certamente já ouviu falar de Return On Investment, o famoso R.O.I. O modelo criado nos anos 1970 por Jack J. Phillips para ser aplicado na indústria manufatureira, foi se aprimorando e hoje é usado em uma enorme gama de áreas, inclusive educação.

Cada vez mais, os stakeholders das empresas estão interessados em ver resultados mensuraveis dos seus investimentos em educação corporativa. Demonstrar esses resultados se torna extremamente necessário para garantir a continuidade orçamentária.

Usar a metodologia para avaliar o projeto educacional traz alguns impactos positivos para a empresa. Dentre eles, podemos citar o alinhamento do aprendizado às necessidades do negócio,a melhoraria do suporte de RH, o aumento da capacidade de identificar, desenvolver e implementar processos e a identificação de programas corporativos de sucesso que possam ser implementados em outras áreas da empresa (assim como programas ineficientes que precisam ser remodelados ou eliminados).

POR QUE MEDIR MAIS PROFUNDAMENTE?

Historicamente os treinamentos são medidos tendo como base a perspectiva do que acontece durante o programa. A expectativa foi atingida? O conteúdo foi interessante? Qual o nível de retenção do conhecimento?

Embora medir a reação e o aprendizado sejam importantes, se restringir a eles deixa de lado informações essenciais, como a transferência do aprendizado no dia a dia ou a melhora na qualidade do trabalho. São informações do que acontece após o programa de treinamento que mostram o impacto do aprendizado na organização.

A decisão de como coletar e analisar os dados gerados pelo treinamento, como isolar os seus efeitos e a metodologia usada para isto é o que irá garantir a credibilidade das suas informações quando você divulgar os resultados das avaliações dos seus treinamentos. E são estas informações que os stakeholders da sua empresa usarão para definir quanto, como e onde investir em educação corporativa.

Portanto, quanto mais confiável é a medição e os critérios usados, mais facilmente será demonstrada a importância do investimento feito (ou do que se está planejando fazer). Neste quesito, escolher uma metodologia consagrada pode fazer a diferença.

Utilizar o R.O.I. como parte do processo de medição do impacto de programas de educação corporativa é mais viável do que se imagina. Diria até que é uma escolha lógica. A metodologia se provou flexível e sistemática o suficiente no decorrer dos anos. Isto porque, investimentos podem assumir inúmeras formas, assim com a sua avaliação. Podemos avaliá-lo de maneira financeira, com o enfoque em praticamente qualquer coisa. De equipamentos a recursos humanos, de programas de treinamento a viagens espaciais. O céu é literalmente o limite.

Não é a toa que o ROI vem sendo utilizado tanto no setor privado, quanto no público para avaliar investimentos feitos em inúmeras áreas, inclusive em educação, com resultados interessantes.

Neste texto, pretendo abordar rapidamente os níveis de avaliação mais usuais e focar um pouco mais na medição dos benefícios financeiros de um programa de educação corporativa.

NÍVEIS DE AVALIAÇÃO

Neste tópico, a idéia é apresentar o nível de avaliação, mostrar o foco do dado e fazer um resumo de como o dado gerado pelo nível pode ser útil. Os 4 níveis iniciais são os níveis clássicos propostos por Donald Kirkpatrick. Tratarei a avaliação do retorno sobre o investimento (R.O.I.) como um quinto nível, apesar de alguns autores o considerarem parte do quarto nível.

Tomei esta decisão porque apesar de entender que o ROI possa ser utilizado para levantar o resultado do programa de educação corporativa no negócio, pode também ser utilizado apenas como forma de levantar os benefícios financeiros trazidos pela iniciativa (custo-benefício). Desta forma acredito, que possa ser utilizado mesmo que se opte por não aprofundar o nível de avaliação até o nível 4 de Kirkpatrick (o que não é aconselhável, como veremos no decorrer do texto).

Depois desta rápida contextualização, vamos a eles:

Nível 1: Reação

Também chamada de avaliação de satisfação. O foco do dado que se é levantado neste nível baseia-se no programa de treinamento, no facilitador e em como a aplicação ocorreu (em comparação com como deveria ocorrer).

A utilidade do dado está em levantar a percepção dos participantes em relação ao treinamento e ao facilitador. O que não é muito comum é utilizar esse nível para levantar um outro tipo de reação, o das ações planejadas.

Basicamente é procurar saber como os participantes pretendem implementar o que aprenderam no treinamento, como irão utilizar esse novo conhecimento. Para a avaliação de reação realmente ajudar a ajustar e refinar o programa, deve levar em consideração como os participantes esperam realizar a transferência do que aprenderam para a sua realidade no dia a dia do trabalho (não confundir com o nível 3, onde é avaliado como a transferência ocorreu).

Os dados obtidos com o levantamento das ações planejadas são de grande ajuda quando se planeja chegar ao nível 3 de avaliação. Eles são essenciais para definir quando e o que avaliar nesse momento. As informações extraídas desses dados também podem levar à melhorias no treinamento.

Nível 2: Aprendizado

A avaliação do aprendizado se concentra em levantar como os conhecimentos, habilidades e atitudes repassados ou estimulados no treinamento foram absorvidos pelos participantes.

Mensurar o aprendizado é um pouco mais trabalhoso do que levantar a reação, aliás esta é uma característica comum quando elevamos o nível de avaliação que fazemos. O nível posterior sempre traz um aumento no grau de trabalho para levantar seus dados do que o imediatamente anterior.

Para uma boa avaliação de aprendizado, é necessário ter indicadores objetivos e quantificáveis de como o que foi trabalhado no treinamento foi entendido e o quanto foi retido. São esses dados que nos trazem a confirmação de que o aprendizado ocorreu.

Geralmente são usados testes de conhecimento (aplicados antes e depois do treinamento para avaliar o gap de conhecimento e o quanto foi reduzido). Não é o único meio de levantar os dados que queremos. Já se discute em associar avaliações baseadas em desempenho para avaliar o aprendizado ao longo do tempo e sua aplicação à realidade do participante. São as chamadas formas múltiplas de avaliação (“multiple forms of assessment” no original para quem se interessar em pesquisar mais a fundo).

Note que desta forma começamos a nos aproximar do nível 3 de avaliação (que levanta a capacidade de aplicação). Quando alargamos um pouco o enfoque da avaliação que pretendemos fazer, ela acaba nos levando para um novo patamar de dados, que nos permite gerar informações mais consistentes.

Nível 3: Comportamento

O nível 3 também é conhecido como aplicação no trabalho ou implementação. Mede a mudança de comportamento no ambiente de trabalho. Se baseia em verificar a aplicação específica do conhecimento, habilidade e atitude adquirida.

O foco do dado que é levantado está baseado no participante, no ambiente de trabalho e em alguns casos, no mecanismo de suporte à implementação. É feito após o programa de treinamento em um período de avaliação que pode durar alguns meses (de 3 a 6). Pode também ser associada às avaliações de desempenho já existentes na empresa, facilitando a aceitação pelos participantes e suas lideranças.

A vantagem de se aplicar este nível de avaliação é que se consegue dados que mostram a efetividade do treinamento. Em outras palavras, nos permite levantar os fatores que possibilitaram que os conhecimentos, habilidades e atitudes fossem transpostos para o dia a dia.

Dessa forma é possível entender o motivo que faz com que o que foi aprendido seja implementado na prática. Isto possibilita a utilização dessa informação em outras situações e treinamentos.

Nível 4: Resultado no negócio

Um programa de treinamento frequentemente é iniciado pelo fato de que algum indicador da empresa está abaixo do esperado ou então porque há algum fator de risco que faz com que a empresa reveja as suas práticas. Se muitas vezes a necessidade de treinamento decorre da necessidade do próprio negócio, então nada mais natural do que se medir o impacto do processo de treinamento em resultados organizacionais (custos, qualidade, produtividade, inovação, etc).

Esta é a proposta do nível 4 de avaliação, determinar o impacto do treinamento na melhora do desempenho organizacional. Produz tanto dados objetivos, como redução de custos, de tempo de treinamento ou melhorias de qualidade, quanto dados subjetivos como melhoria de satisfação do funcionário, da qualidade do atendimento, etc.

Um ponto de atenção neste nível, é o fato da necessidade de se levantar dados antes e depois do treinamento e de se fazer o cruzamento desses dados com dados de performance da própria empresa para gerar informações a respeito do impacto do aprendizado no negócio.

NÍVEL 5: R.O.I.

Aqui o enfoque é a avaliação dos benefícios financeiros que resultaram do treinamento comparados com os seus custos. Nesse caso, os dados levantados em relação ao treinamento e seu impacto são convertidos em valores monetários para poderem ser aplicados à formula de cálculo do R.O.I.

Geralmente a informação é apresentada em percentagem, e traz o valor do R.O.I. ou a sua relação custo-benefício. É sempre bom lembrar que este tipo de análise é basicamente quantitativa, ou seja, mesmo que uma ação de educação corporativa tenha um impacto positivo no negócio, não quer dizer que tenha necessariamente um R.O.I. positivo (por exemplo, se tiver tido um custo muito alto). Este nível de avaliação mede o impacto financeiro e o seu uso deve vir associado a alguma medição qualitativa para apresentar um retrato geral do projeto.

Como citado anteriormente, o R.O.I. é um modelo, isto quer dizer que ele é utilizado em um processo, que começa bem antes de ser feito o seu cálculo. É importante frisar que cada parte do processo deve ser considerada para que se tenha condições de aplicá-lo corretamente.

Darei a seguir um panorama geral do processo, explicando o seu passo a passo e a fórmula usada tanto para o cálculo da relação custo-benefício, quanto para o do próprio R.O.I.

O PROCESSO

São 4 grandes etapas envolvidas no processo do R.O.I.: planejamento da avaliação, levantamento de dados, análise de dados e divulgação das informações. Em cada uma dessas etapas há alguns passos a serem dados, que podem receber mais ou menos enfoque de acordo com a finalidade e abrangência da avaliação. Mas é importante que todos sejam considerados e implementados em algum grau.

Como em qualquer projeto conduzido em uma organização, a primeira etapa aborda o planejamento. No nosso caso, é o planejamento da avaliação (também conhecido como Plano de Análise do R.O.I.), que é formado por 2 passos. O primeiro deles (que chamaremos de 1), se refere ao desenvolvimento dos objetivos de treinamento. Sabemos que a definição do objetivo é o primeiro ponto a ser levantado em qualquer ação educacional, mas na maioria das vezes se destina a definir o escopo do programa. Para se ter insumos que posteriormente serão utilizados no cálculo do R.O.I., é necessário levantar (ou definir) os índices do negócio que devem ser influenciados. Basicamente é termos claro os indicadores no negócio que nos mostrarão o que será avaliado. É isto que determina o propósito do estudo que será desenvolvido na avaliação.

O passo 2 desse planejamento, é determinar os planos de avaliação e o patamar dos dados a serem levantados. Quais níveis serão usados para a avaliação (os 4 de Kirkpatrick ou apenas alguns)? Quais métodos de coleta? Quais são as fontes e o período em que serão levantados? Estas são algumas das perguntas básicas que devem ser respondidas nesse passo. São elas que formam o Plano de Análise do R.O.I., que também deve levar em consideração os métodos utilizados para isolar o efeito do treinamento, para converter os dados em valores monetários e para determinar os custos.

Geralmente a natureza do treinamento e do seu cronograma de implementação – piloto ou rollout (lançamento e treinamento de toda a base) – determinam o tempo de levantamento de dados.

A etapa seguinte aborda o levantamento dos dados e também possui 2 passos. Para manter a sequência, o passo 3 é o levantamento de dados durante o treinamento. Esses dados são referentes aos níveis 1 e 2 (Reação e Aprendizado) e como geralmente são aplicados na grande maioria dos treinamento, não se costuma apresentar empecilhos para a sua coleta.

Já o passo 4, que enfoca o levantamento de dados após o treinamento, pode apresentar obstáculos para a sua implementação. São referentes aos níveis 3 e 4 de avaliação (comportamento e resultado no negócio) e representam um desafio maior porque são níveis de avaliação que não costumam ser aplicados constantemente . Quando o são, costumam representar 20% ou 30% do total de treinamentos aplicados em um período (segundo pesquisas conduzidas pelo ROI Institute).

Alguns métodos de coleta de dados ou follow-up ajudam muito em avaliações de níveis 3 e 4, e podem ser implementados com certa facilidade e com custos reduzidos (alguns inclusive fazem parte de iniciativas comuns em grandes empresas, como avaliações de desempenho).

Abaixo, uma lista desses métodos com a indicação do nível de avaliação em que o dado pode ser utilizado:

Pesquisas e questionários de clima (níveis 3 e 4)
Dados contábeis (nível 4)
Observações “on the job” pela liderança ou RH (nível 3)
Entrevistas com participantes (nível 3)
Focus group – utilizado para acompanhamento (nível 3)
Plano de ação para implementação do aprendizado elaborado pelos participantes (níveis 3 e 4)
Avaliações de desempenho (níveis 3 e 4)
Monitoramento de desempenho (nível 4)

Como vimos pelos exemplos, não se trata de algo muito complexo, bastando muitas vezes redirecionar uma ferramenta já existente.

A terceira etapa diz respeito à análise dos dados e é aonde ocorre efetivamente o cáculo do R.O.I. Ela é formada por 5 passos, 4 deles diretamente ligados ao cálculo e 1 extra, utilizado como informação adicional para a última etapa.

Comecemos pelo passo 5, que analisa os efeitos do treinamento. Por isso é necessário definir lá trás, no passo 2, o método para isolar esses efeitos. Há algumas maneiras de se fazer isso, utilizando controles de grupos ou estimativas (dos participantes e da sua liderança). A melhor maneira, em minha opinião, é utilizar o método de controle de grupos. Vou explicá-lo rapidamente.

Antes do treinamento, deve-se dividir 2 grupos com características similares. Apenas um do grupos receberá efetivamente o treinamento, o outro não. Porém, os 2 grupos devem ter o seu desempenho medido antes de qualquer ação educacional, para ter sua performance checada e registrada.

O desempenho é novamente medido após o treinamento em períodos de 30, 60 e 90 dias. Estes dados são comparados entre si e com os dados de pré-treinamento. Desta maneira é possível determinar a extensão da influência do treinamento.

Converter os dados em valores monetários é o passo 6. É necessário fazê-lo para que seja possível comparar os benefícios do treinamento com os seus custos. Por exemplo, quanto custou treinar cada participante? Quanto se gastou no desenvolvimento do treinamento? E na sua implementação?

São usadas algumas estratégias na conversão,Jack Phillips (o criador do R.O.I.) sugere cerca de 10. Algumas podem ser usadas em alguns tipos específicos de dados e outras em qualquer tipo. O desafio é escolher a que melhor se adapta à sua situação e aos dados levantados.

Como a explicação dessas estratégias valem um texto à parte, vou citar 4 que considero apropriadas para direcionar os interessados a pesquisarem mais detalhadamente. São elas:

Conversão de produção para contribuição (output to contribution conversion)
Conversão do custo da qualidade (cost of quality conversion)
Conversão do tempo do funcionário (employee time conversion)
Utilização de custos históricos (using historical costs)

Quando se faz referência a converter dados em valores, é preciso levar em consideração 2 critérios: a credibilidade do dado utilizado e os recursos necessários para a conversão. A minha sugestão é utilizar a identificação dos custos do seu treinamento (que é o passo 7, que veremos a seguir) para gerar os dados que se utilizarão na conversão. A credibilidade deles é alta (porque são registros correntes da área de treinamento) e poucos recursos são utilizados para a sua conversão (já estão em valores monetários). Basta fazer a conta que você quer (custo por participante, por desenvolvimento, por aplicação, etc.).

Como já comentado, identificar os custos do treinamento é o passo 7. Esses valores são interessantes porque fornecem mais insumos para a conta e quanto mais insumo monetário, melhor. Vale dizer que se um dado não puder ser convertido em valor, pode-se checar a sua utilização no resultado do negócio (como por exemplo dados relacionados à satisfação de clientes ou funcionários) ou sua identificação como benefícios intangíveis (que acontecem quando o seu impacto no resultado do negócio não pode ser medido em valor bruto).

Para tabular os custos do treinamento, leve em consideração os seus custos diretos, como por exemplo, produção de materiais utilizados (apostilas, materiais de apoio, etc.), facilitador, local e equipamentos, viagens, enfim, tudo que tiver relação direta com o treinamento.

Também considere os custos indiretos, como necessidades de diagnósticos, desenvolvimento do treinamento, o tempo despendido pelo participante, supervisão após treinamento, custos de avaliação, ou seja, tudo que de alguma forma tiver relação indireta.

Chegamos ao passo 8, que é o cálculo do R.O.I. Apenas deve ser considerado Retorno sobre Investimento o valor que advém da comparação do custo de um programa de treinamento com um benefício real resultante. Reforço, é preciso comparar com um resultado concreto e verificável. Muitas vezes é forte a vontade de usar qualquer benefício que vem de um treinamento e por mais subjetivo que seja, o incluir no conceito de retorno. Dessa forma, o R.O.I. acaba ficando vago e não fornece uma informação confiável. É preciso focar em custo real X benefício real.

O R.O.I. de um programa educacional é cálculado da mesma forma que em outros R.O.Is, como o relativo à construção de um edifício, por exemplo (o que muda são os tipos de custos). Com os cálculos do Custo/Benefício (é uma relação) e do Retorno sobre o Investimento (com o seu resultado mostrado em percentagem) temos a visão do resultado trazido pelo investimento feito.

Comecemos então pela relação Custo/Benefício. O cálculo é simples, basta dividir os valores levantados dos Benefícios do Treinamento pelos seus Custos.

RCB = Benefícios do Treinamento / Custos totais do Treinamento

É por esse motivo que os 2 passos anteriores são dedicados em converter dados em valores monetários e identificar os custos do treinamento.

Como uma fórmula fica mais clara com exemplos, vamos supor que o custo de um determinado treinamento foi de R$50 mil, com uma economia gerada para a empresa (ou lucro, aumento de receita, etc.) de R$500 mil reais (este é o valor dos benefícios do treinamento). Fazendo o cálculo (500 mil / 50 mil), temos como resultado 10. Lembre-se que este resultado representa uma relação, isto que dizer que para cada R$1,00 gasto com o treinamento, foram retornados R$10,00 em benefícios.

Vamos agora nos concentrar no cálculo do Retorno sobre o Investimento (o grande objetivo deste texto). A melhor maneira de avaliar treinamentos e seus investimentos é dividindo os benefícios líquidos pelos custos. Como o R.O.I. geralmente é expresso em percentagem, é necessário multiplicar os valores fracionados resultantes por 100. Assim, nossa fórmula fica:

R.O.I. = (Benefícios Líquidos do Treinamento / Custos do Treinamento) X 100

Vale mencionar que o valor dos benefícios líquidos é obtido subtraindo-se os custos do treinamento do valor dos benefícios (Benefícios do Treinamento – Custos totais do Treinamento).

Para tangibilizar, vamos usar os mesmos valores do nosso exemplo anterior. Neste caso, teremos o seguinte cálculo:

(500 mil – 50 mil)/50 mil = 9

9 X 100 = 900

Achamos um R.O.I. de 900% neste exemplo, isso significa que a cada R$1,00 investido, houve um retorno de R$9,00.

Usando a fórmula do R.O.I., conseguimos uma informação para os investimentos em treinamento do mesmo nível usada em outros investimentos. Dessa maneira, facilitamos o entendimento dos investidores (ou administradores) da nossa companhia, que usam a mesma fórmula e conceitos similares para avaliar ou definir outros investimentos que a empresa faz.

Embora já tenhamos os valores que procurávamos, o processo do R.O.I. ainda não acabou. Em paralelo aos passos anteriores, são levantados os benefícios intangíveis (o passo 9), citados rapidamente no passo 7. Benefícios intangíveis são os resultados positivos que não podem ser convertidos em valores monetários ou que envolveriam muito tempo e dinheiro na sua conversão que não justificariam o esforço.

São importantes porque apesar de não convertidos monetariamente, podem ser mensuráveis e usados como evidência adicional do sucesso de uma iniciativa educacional. São apresentados como dados qualitativos. Alguns exemplos de benefícios intangíveis são as informações relativas a:

Satisfação do funcionário
Melhora do clima organizacional
Turn-over da empresa
Satisfação do cliente
Etc.

O processo é finalizado na sua quarta etapa, a divulgação das informações. A etapa é formada pelo passo 10, que corresponde ao desenvolvimento do estudo de impacto. A validade do passo está no fato de que a alocação de recursos nos orçamentos é muito baseada em termos de contribuição que o investimento traz. Assim, comunicar os resultados das iniciativas educacionais ajudam a demonstrar a importância desses investimentos.

O estudo de impacto é um relatório que demonstra os resultados dos investimentos, explicando as bases em que foram feitas as avaliações, fazendo a apresentação do resultados e oferecendo conclusões e recomendações. Geralmente são desenvolvidos 2 relatórios, um mais breve e outro mais detalhado para serem distribuído para a alta direção e demais stakeholders.

DICAS FINAIS

Implementar a avaliação das iniciativas educacionais pelo R.O.I. exige um esforço maior. Envolve aumentar o nível de avaliação, o que desloca a responsabilidade em levantar dados para outras áreas que não apenas RH ou Educação Corporativa.

Por isso, uma ação-chave a ser feita é o estabelecimento de responsabilidades. É preciso deixar claro o papel e responsabilidades de unidades de negócio envolvidas no treinamento, da liderança dos participantes e dos próprios participantes. Combinar com todos que de alguma forma estarão envolvidos em levantar os dados é essencial.

Implementar avaliações que se baseiem em desempenho não é rápido. Portanto, outra ação necessária é desenvolver um plano de transição, que forneça um direcionamento para a operacionalização das avaliações de níveis 3 a 5, com objetivos, métodos de coleta de dados, cronograma e responsabilidades definidas.

Muitas vezes, um plano de transição aponta necessidades de mudanças de políticas internas de implementação e avaliação de treinamentos. Outra ação-chave, quando isto acontece, é revisar ou remodelar as políticas da empresa quanto à avaliação de treinamentos e implementar novos procedimentos que tenham como metas as etapas do processo de avaliação do R.O.I.

Para facilitar a disponibilização de recursos necessários para promover a mudança do sistema de avaliação, é preciso ir aos poucos. Por isso, definir alvos para os níveis de avaliação é mais uma ação necessária nesse caminho. Isto requer que apenas um certo número de programas sejam avaliados em cada nível. Dessa forma, evitamos que haja uma sobrecarga de avaliações e garantimos que todo programa avaliado em nível 5, tenha também planejadas avaliações de nível 4, 3, 2 e 1.

A recomendação é que os alvos de avaliação sigam a seguinte percentagem (em relação ao total de ações educacionais implementadas durante o ano):

Nível 1 – Reação: 100% das ações

Nível 2 – Aprendizado: pelo menos 50% das ações

Nível 3 – Comportamento: 30% das ações

Nível 4 – Resultado no negócio: 20% das ações

Nível 5 – R.O.I.: 10% das ações

A utilização do R.O.I. significa mais do que uma mudança de ferramenta ou modelo de avaliação, é antes de tudo, uma mudança de cultura de treinamento. Uma cultura que requer uma avaliação de resultados mais baseada em desempenho.

Não é simples, é necessário muito planejamento, muita negociação e vontade política para implementar, mas os seus resultados podem levar as ações de educação da sua empresa para um outro patamar.

BiBLIOGRAFIA

Kirkpatrick, Donald L.: Evaluating Training Programs: The four levels

Phillips, Jack J.: How to Measure Training Results

Phillips, Jack J:. Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods

Westcott-Abudi, Gina: Using Return on Investment to Evaluate Project Management Training

Sobre Briefings (e outros textos)

dezembro 5, 2012 § Deixe um comentário

THE WINNING BRIEF

Por que começar um texto com uma frase em inglês? Asseguro a todos que não é um “ataque” de pedantismo ou uma necessidade irrefreável de parecer culto. Este é o título de um livro muito interessante escrito há alguns anos por Bryan Garner, que é um especialista americano em textos jurídicos, ou melhor, em como escrever textos jurídicos. Seus livros têm lugar garantido na estante de boa parte dos estudantes de direito dos países de língua inglesa.

Mas o que um sujeito de uma área tão específica tem a ver com educação ou comunicação corporativa?

Vamos começar com uma pequena explicação: em inglês, o verbo “to brief” (da onde vem a palavra “briefing”, que fala tão alto aos corações corporativos brasileiros) significa informar rapidamente. No livro citado acima, Garner aborda uma série de dicas de como escrever um texto de maneira clara, sucinta e assertiva. Facilita ou não o dia a dia de muita gente?

Quem se interessar em ler o original, adianto que são 100 dicas explicadas e exemplificadas detalhadamente. Como muitas delas são direcionadas para cortes de apelação ou julgamentos, tomei a liberdade de escolher as que considerei mais genéricas e dessa maneira, mais adequadas para serem implementadas em briefings ou textos corporativos. Pretendo abordar a seguir, o meu “Top 10”.

DICA 1: PROGRAME CADA TEXTO POR PARTES

Se programar antes de começar a fazer algo nunca é demais, esta máxima também é verdadeira para escrever. É claro que cada um pode desenvolver o seu jeito pessoal para construir textos, mas o processo criado pela dra. Betty Flowers, professora de redação da Universidade do Texas, se sobressai pela simplicidade.

No processo, que ficou conhecido como “paradigma de Flowers”, é sugerido que o escritor assuma 4 personagens durante o seu processo de desenvolvimento (Louco – Arquiteto – Carpinteiro – Juiz).

Louco: é o primeiro personagem. Flowers sugere que se deixe o louco tomar conta em um primeiro momento para que possamos colocar no papel todas as ideias, tudo o que se quer dizer, sem pré-julgamento.

Arquiteto: após a passagem do louco, devemos usar o personagem do arquiteto para pegar as ideias que estão no papel e fazer as conexões necessárias entre elas, para que possamos criar a estrutura do texto.

Carpinteiro: com a estrutura pronta, é hora de se vestir de carpinteiro e começar a construir o texto. É o momento de escrever efetivamente.

Juiz: por fim, devemos reler o que escrevemos e julgar se tudo o que queríamos dizer está explicado de maneira linear e clara. Estas 2 palavrinhas aliás, fazem toda a diferença. Como um texto não é acompanhado de entonação vocal ou linguagem visual, é preciso que se construa uma narrativa que seja coerente e siga claramente um caminho. A ambiguidade colocada no “papel” é a maneira mais rápida de não se fazer entender.

DICA 2: DEFINA ANTES O QUE VAI FAZER

É basicamente o trabalho que devemos realizar quando estamos “vestidos” do personagem do arquiteto. Essa dica deve ser encarada como o complemento da dica anterior.

Antes de mais nada, devemos definir os pontos que serão cobridos no texto e elaborar a descrição do que se vai escrever. Garner chama esse momento de definir a premissa, eu prefiro algo menos contundente como sinopse ou idéia original, porque até finalizar o texto, é possível fazer modificações no sentido do que se quer passar. Mas, uma vez finalizado e divulgado, é obra fechada (se não passamos por incoerentes).

Depois, devemos mostrar pontualmente cada tópico para não esquecermos do que temos que escrever. Se estivermos utilizando alguma argumentação que justifique o ponto de vista escrito, devemos considerar possíveis contra-argumentos (sempre é possível se questionar “o quê”, “por quê” e “como” em qualquer assunto). Por isso, deve-se deixar claro no próprio texto os motivos e razões do que se está escrevendo.

DICA 3: TESTE DOS 90 SEGUNDOS

Confesso que essa é uma das dicas que mais achei interessantes. Ela diz que todo briefing deve esclarecer o seu ponto principal em até 90 segundos (daí o nome do teste). Se o próprio significado da palavra indica que se quer passar uma informação rápida, nada mais natural do que utilizar pouco tempo para a sua leitura e entendimento.

Para que consigamos colocar em prática, é preciso deixar de lado aquela vontade de ser detalhista (isto pode ser feito em algum anexo ao briefing e não no próprio). Abaixo, alguns pontos a se considerar quando estiver escrevendo o seu texto:

Coloque o ponto principal no início do texto.
Quebre em frases separadas na forma de premissa-questão-resposta (lembrando que premissa é o ponto ou idéia que se parte para organizar um raciocínio).
Apresente fatos que ajudem o leitor a realmente entender o que você escreveu.
Escreva de modo a evitar duplas interpretações.

DICA 4: AJUDA VISUAL

Em algumas situações, é melhor desenhar do que escrever. Não precisa ser nada muito elaborado, gráficos, diagramas e desenhos simples podem ser de grande ajuda quando a sua intenção é se fazer entender rapidamente.

Um bom exemplo são os desenhos de planta baixa de residências que as construtoras fazem para “vender” os seus produtos. Apesar de termos uma descrição textual da unidade oferecida, o entendimento rápido de como é (ou será) a residência é feito de maneira visual.

Quando achar que uma idéia possa ser melhor explicada gráficamente, tente trabalhá-la visualmente da maneira mais simples possível, de forma que alguém que olhe perceba imediatamente o que você quer explicar. Depois, o combine com o seu texto, fazendo referências ao gráfico/desenho.

Lembre-se, não é preciso fazer nada tão criativo ou ambicioso, o importante é que o ajude a passar a sua informação.

DICA 5: ESCRITA SIMPLES

Quem nunca se deparou com um texto que por mais que se leia e releia, não conseguimos entender? Um texto incompreensível ou mal planejado não demonstra credibilidade. Esta máxima é válida tanto para textos longos, quanto breves.

O que torna um texto fácil ou difícil de se ler, pode ser definido em 2 palavras: narrativa e prosa.

Narrativa, é a história que se quer contar (também chamado de enredo). Pode ser feita de maneira objetiva – onde os fatos são apenas informados, sem envolvimento do escritor – como em um noticiário, por exemplo. Ou então de maneira subjetiva – onde há envolvimento de sentimentos e o uso de efeitos psicológicos importantes para o desenvolvimento do texto – como em um conto ou romance.

Prosa, é o estilo usado para desenvolver o seu texto, a forma como ele é escrito. Sei que não é preciso nem falar, mas vale reforçar a importância de seguir as regras gramaticais e ortográficas da nossa língua.

O “segredo” aqui é manter a simplicidade. Escrever bem não é usar palavras difíceis, e sim palavras simples, que dêem o significado que você quer dar. Quando a intenção é “passar o recado” rapidamente, como no briefing, esta dica é mais do que válida.

DICA 6: FACILITE O ENTENDIMENTO DA SUA FRASE

Essa dica pode ser resumida da seguinte maneira: nunca escreva uma frase que você não possa dizer facilmente. Como se pode perceber, é um complemento da dica anterior (tanto uma, quanto a outra abordam o ato de se escrever o texto).

Este cuidado evita principalmente que se escreva frases absurdas ou incompreensíveis, o que nunca é bom para a reputação do escritor. Para colocar em prática, basta exercitar o que Garner chamou de “ouvido interno”, aquela percepção que temos sempre ao reler o que escrevemos.

Uma boa maneira de colocar para “trabalhar” o “ouvido interno”, é verificar como você falaria o que está escrevendo. As frases abaixo exemplificam a idéia:

“Esse rádio necessita de reparos desde o dia em que realizei a sua compra.”
“Esse rádio nunca funcionou direito!”

A diferença entre uma frase e outra é facilmente percebida. Apesar de ambas comunicarem a mesma coisa, a segunda é mais simples e direta do que a primeira. Um texto simples não significa menos elaboração, mas sim assertividade.

DICA 7: APRESENTE IDÉIAS IMPORTANTES EM LISTAS

Na verdade, o ponto principal abordado na dica é a organização da informação. É mais fácil digerir uma informação quando ela vem em pequenas partes, por isso as listas são muito usadas, elas são fáceis de ler e de lembrar. Além de ajudarem o escritor a pensar com mais clareza.

Certamente a lista não é a única maneira de organizar textualmente uma informação, mas ganha espaço pela facilidade de se colocar em prática com resultados, na maioria das vezes, satisfatórios.

Uma das vantagens de usá-la, é a sua “flexibilidade” dentro de um texto. Pode ser aplicada para listar:

tópicos,
opções,
questões,
argumentos,
enfim, sintetizar qualquer informação, em qualquer momento.

Ao adicionar marcadores (também chamados de bullets nos programas de edição de texto) ou numeração, atraímos visualmente o leitor para a informação que queremos chamar a atenção – como fiz no parágrafo anterior.

Mas atenção, as listas funcionam apenas quando os itens são similares em natureza e importância. Nada de sair escrevendo textos como se estivesse em um arquivo de “PowerPoint”.

DICA 8: NÃO DIGA, MOSTRE

Levei um certo tempo para decidir se incluiria esta dica. Pareceu-me, em um primeiro momento, muito voltada ao universo jurídico, uma vez que advogados (o público primário do livro) necessariamente precisam se basear em fatos e não em suposições para desenvolver seus argumentos. Mudei de idéia rapidamente. Afinal de contas, em qual profissão ou mercado isto não acontece?

Muitos preferem escrever a respeito de pensamentos, sentimentos ou atitudes em relação a um assunto ao invés de mostrar fatos, ações ou evidências. Esta prática pode causar transtornos quando precisamos demonstrar a importância de algo, principalmente em textos curtos.

A palavra-chave aqui é persuasão. Ninguém se convence apenas baseado em opinião alheia, é preciso que a opinião se sustente em algo facilmente perceptivo (como fatos, ações ou evidências).

Em um briefing, há bastante espaço para utilizar a dica. É possível fazê-lo no objetivo, na descrição do que se quer pedir ou até mesmo no seu fechamento. Vale frisar aqui que para concluir qualquer texto, é preciso primeiro “ganhar esse direito”, mostrando fatos ao leitor.

Portanto, não diga apenas que algo é necessário, mostre porque é. Se puder deixar que o próprio leitor faça essa conclusão, seu texto será ainda mais eficaz.

DICA 9: FECHAMENTO PODEROSO

Lembro que um dos primeiros conselhos que recebi ao escrever um texto foi dar uma atenção especial à abertura (para estimular a leitura) e ao fechamento dele (para gerar satisfação ao leitor). Inícios e fins são realmente importantes porque são usualmente os que mais impactam na lembrança da experiência vivida.

Geralmente, é recomendado que se faça um fechamento poderoso revendo seus pontos de vista ou relembrando o leitor do que você escreveu durante o texto. Deste modo, se reforça o que foi escrito e se fecha o texto com o que você quer que o leitor realmente se recorde.

Em briefings, a introdução e o fechamento são muito próximos – até pela necessidade de brevidade do texto – o que torna esta dica um pouco mais desafiadora. Como evitar se tornar repetitivo?

Uma boa maneira é começar mostrando a necessidade (o que motivou o briefing) e finalizar com o que deve ser feito (o pedido em si). Assim se tem facilmente identificados o contexto em relação ao projeto e o projeto em si.

DICA 10: SE COLOQUE NO LUGAR DO LEITOR

Escrevemos sempre para seres humanos e não para áreas, fornecedores, clientes ou entidades mais abstratas como governo ou sociedade. Este é um foco que deve estar sempre em nossa mente quando estivermos escrevendo algum texto.

Dito isto, escreva para um ser humano, imagine a pessoa que lerá, “fale” com ela pelo texto.Se escrever para ninguém em particular (o famoso “para quem interessar possa”), fatalmente será percebido por quem ler e prejudicará o resultado que você quer alcançar.

Agora, pense nessa pessoa com dezenas de outros textos (emails, relatórios, recados, etc.) na mesa. Para ela trocar o seu texto por outra coisa é mais fácil do que se imagina. Um bom texto, independente do seu tamanho, é aquele que pega o leitor e o faz sentar para lê-lo com vontade.

Em outras palavras, é necessário que o seu briefing “diga”claramente o que quer, o que precisa fazer e porquê. Por isso, a revisão do que se escreveu é essencial para garantir que nos faremos entender.

Depois de escrever o seu texto, releia sempre tendo na cabeça: se eu estivesse lendo isso pela primeira vez, eu entenderia?

Se a resposta for não, não hesite. Escreva tudo de novo!

COMO JÁ DEVE TER NOTADO…

Escolhi as dicas e as ordenei no texto de uma determinada maneira, contemplando cobrir as fases por que passa a maioria dos escritores no seu processo criativo. São elas:

Definição do Processo, abordado na dica 1.

Planejamento, abordado nas dicas 2 e 3.

Desenvolvimento, abordado nas dicas 4, 5, 6, 7, 8 e 9.

Revisão, abordada na dica 10.

Vale dizer que essas fases não são fechadas, tendo que ocorrer somente nesta ordem para funcionar. O ato de escrever aceita flexibilidade, pois é antes de tudo, pessoal. Mas quando não temos tanta prática ou ainda estamos buscando o nosso estilo, elas funcionam como um direcionamento.

Na vida profissional (diria até, na vida de maneira geral) a qualidade da escrita tem importância. Assim como pode ajudá-lo a ganhar um caso, fechar uma venda, conquistar uma promoção ou se expressar com clareza, pode também causar confusão ou fazê-lo parecer menos competente do que é.

O cuidado com a escrita não deve se restringir a escritores. Deve ser uma preocupação de todos nós.

Afinal de contas, se escrevemos algo, podemos nos considerar escritores – mesmo que apenas durante aqueles momentos em que teclamos o que queremos expressar em palavras escritas na tela do computador.

Projetos de Educação Corporativa

outubro 26, 2012 § Deixe um comentário

POR QUE FALAR DISSO?

Sabemos que existe uma lacuna de qualidade na formação educacional muito grande em nosso país, muitas vezes é difícil encontrar um funcionário dentro dos requisitos mínimos definidos pela empresa para determinada função. Outras vezes, a lacuna de conhecimento é identificada quando o funcionário já foi contratado e está trabalhando.

As empresas, percebendo este fato, decidem investir elas mesmas na formação do funcionário, muitas vezes indo além de conhecimentos e habilidades específicos para o seu negócio e ajudando-os em formação básica.

Por isso, a Educação Corporativa vem a cada ano ganhando força no Brasil, em um processo iniciado há pelo menos 20 anos, quando a abertura do mercado brasileiro no início dos anos 1990, obrigou as empresas brasileiras a reverem suas práticas para se tornarem competitivas em um ambiente fora da proteção estatal. A qualidade dos recursos humanos se tornou com isso, e cada vez mais, relevante para o sucesso de uma empresa.

De um primeiro momento, em que o importante era fazer algo, estamos agora em um ambiente empresarial mais maduro em que o investimento em educação feito pela empresa deve, necessariamente, trazer um benefício pragmático, de clara identificação e que possa ser medido em resultados empresariais. Isto quer dizer que é preciso mostrar para quem está investindo em programas de educação na empresa, uma gama de métricas que incluem a qualidade gerada (satisfação do cliente, melhora na qualidade do trabalho, melhora na produtividade, etc.) e medidas financeiras (como ROI, aumento de vendas, redução de custos de treinamento, etc.).

Desta forma, se deve pensar nas metas de aprendizado incluindo os resultados empresariais esperados. Para isso, o planejamento detalhado do programa de educação corporativa se torna mais necessário – diria até determinante – para o sucesso do projeto.

A seguir, veremos alguns passos que são considerados no mercado (em especial pelas metodologias ADDIE e 6Ds) e que podem ajudar a esclarecer os pontos necessários para planejar um projeto de Educação Corporativa com eficiência.

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

O primeiro passo para colocarmos em prática qualquer projeto de Educação Corporativa é começar pela definição de objetivos. Mas não podemos ter objetivos se não tivermos claro o problema instrucional que ele deve solucionar. É preciso definir uma fase inicial no projeto que envolva um diagnóstico ou análise do problema.

Esse momento tem que levantar necessariamente as seguintes questões:

Quem são os aprendizes e quais são as suas características?
Qual é o novo comportamento desejado?
Que tipos de dificuldades de aprendizado existem (infraestrutura, formação básica, etc.)?
Quais são as opções de materiais e mídias de formação?

Com estes pontos levantados, é hora de definir o(s) objetivo(s) do projeto. É preciso ter em mente que um bom objetivo, deve necessariamente, trazer um esclarecimento a respeito do que deve ser feito, deve também mostrar a mudança que se espera atingir e por fim, trazer indicadores que possam servir como base para avaliar se o objetivo foi atingido ao final do projeto.

É importante que também se definam as competências que se quer desenvolver. Isto quer dizer, esclarecer o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados auxiliam os funcionários a atingir com sucesso os resultados que são esperados deles na organização.

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA

Na etapa seguinte ocorre o desenho da solução andragógica. São definidas as premissas de aprendizado e os métodos a serem utilizados. A definição da estratégia deve ser sistemática e específica. Sistemática porque deve considerar um método lógico para identificar, desenvolver e avaliar o planejamento educacional. Específica porque cada elemento do planejamento educacional precisa ser executado com atenção aos mínimos detalhes.

Os passos utilizados nessa fase são:

Análise de diagnóstico com conhecimento, habilidade e atitude desejada.
Desenho das estratégias educacionais de acordo com o comportamento desejado.
Definição da experiência do aprendizado.

Algumas atitudes podem auxiliar nessa fase e contribuir para um bom resultado final da definição da estratégia.

Documentação da estratégia visual e instrucional do projeto: Deixar documentada todas as definições feitas em relação à estratégia instrucional.

Aplicar as estratégias educacionais de acordo com o comportamento desejado: Aqui são os preceitos de andragogia aplicados para estimular os resultados definidos no objetivo.

Desenho da interface de experiência: É a definição de como será o treinamento (presencial ou não, apresentação, dinâmica para estimular a retenção de algum conhecimento, etc.)

Desenvolvimento da linguagem visual: É a cara do treinamento.

DESENVOLVIMENTO

É nessa etapa que se começa a colocar em prática o que foi planejado nas etapas anteriores. Durante o desenvolvimento, ajustes são feitos sempre de acordo com o feedback do cliente e dos objetivos do projeto.

Um bom modelo para balizar o desenvolvimento do projeto de educação corporativa é o ARCS, desenvolvido por John Keller, professor de psicologia educacional e sistemas de aprendizado da Florida State University. Keller definiu 4 passos para promover e sustentar a motivação durante o processo de aprendizagem: Atenção, Relevância, Confiança e Satisfação.

Cada um desses 4 passos podem ser usados em momentos diferentes do desenvolvimento, tanto somados, quanto sozinhos porque oferecem parâmetros para a criação dos materiais que serão usados no seu projeto de educação corporativa. O importante é que ao final se tenha levado em consideração cada um deles durante todo o processo.

Atenção: É o momento em que se define ganhar a atenção do participante. Pode ser feito de 2 maneiras: pela percepção, usando a surpresa ou incerteza ou pelo questionamento, onde a curiosidade é estimulada através de questões desafiadoras ou problemas a serem resolvidos.

Relevância: É o momento em que se estabelece a relevância do aprendizado para aumentar a motivação em aprender. Para tal, é preciso usar linguagens e exemplos que os participantes estejam familiarizados. Algumas estratégias podem ser usadas nesse momento como mostrar como o novo aprendizado irá usar as habilidades atuais dos participantes ou então como os assuntos abordados irão ajudá-los no futuro.

Confiança: É o momento em que se ajuda os participantes a entenderem o que é preciso ser feito para que se obtenha sucesso. Apresentar o objetivo e pré-requisitos do projeto é um bom caminho para se gerar a confiança, mas não o único. Uma outra boa ação para gerar confiança é permitir pequenos passos de crescimento durante o aprendizado, pequenas etapas a serem vencidas, como por exemplo, criar mini blocos de assuntos que juntos formem um único tema. O que é necessário é mostrar aos participantes que o sucesso que obterão é diretamente ligado ao esforço e comprometimento que terão ao longo do processo.

Satisfação: O aprendizado deve ser recompensador de algum modo, portanto planejar momentos que gerem satisfação é essencial. Criar oportunidades para que os participantes usem imediatamente o que aprenderam é um bom caminho. Feedbacks programados também cumprem um bom papel na geração de satisfação, eles ajudam os participantes a perceberem os resultados do aprendizado.

IMPLEMENTAÇÃO

Durante a fase de implementação são definidos os pontos de atenção para implementação e os procedimentos necessários para a realização do projeto (estrutura, equipamentos, impressão de materiais, logística, etc.).

Esses pontos são importantes para garantir o apoio necessário ao projeto na sua fase mais sensível, a hora em que tudo o que foi planejado e desenvolvido é colocado em prática.

O primeiro que iremos expor é a necessidade de se promover reunião com pontos de apoio ao projeto e especialistas para fechar combinados de priorização. São essas priorizações que irão definir o cronograma de implementação.

Outros dois pontos que requerem atenção: promover reunião de validação com especialistas (core team) e deixar claro o objetivo do projeto para dar parâmetro de avaliação para eles. Não se pode deixar nunca de lado o objetivo do projeto educacional. É ele que norteia todas as ações da fase do desenvolvimento em diante. Na implementação, o “norte” dado pelo objetivo se traduz em desenhar previamente a experiência completa do treinamento.

Aliás, este é um ponto que vale a pena detalhar com um pouco mais de profundidade. A importância da definição da experiência completa está no fato de que acelera a transferência do conhecimento e a aplicação desse conhecimento no negócio. Ela geralmente é dividida em três fases: antes, durante e depois da instrução.

O antes envolve planejar as formas que serão utilizadas para divulgar o programa, convidar o participante e preparar o facilitador a utilizar os materiais de repasse de conhecimento.

O durante é a instrução em si. Aqui, a estrutura, equipamentos e logística citadas anteriormente influenciam no sucesso do aprendizado.

O depois envolve a trânsferência do aprendizado e a documentação de resultados.

A implementação da maioria dos projetos (em qualquer empresa) geralmente envolve apenas a definição da experiêcia do antes e do durante. Relegando o depois para um segundo momento, que logo é esquecido.

Ir além do que é feito usualmente traz seus desafios, mas é recompensado pela efetividade que gera no aprendizado. Vamos verificar como pode ser feita:

Direcionar a transferência do aprendizado: Isto se faz pelo chamado “Post training follow-up”, que é um termo utilizado para designar a transferência do aprendizado para o local de trabalho após o treinamento. Pode ser implementado por meio de ações de comunicação / aprendizado programadas para ocorrerem depois da instrução.

Outro modo é criar um sistema de suporte à performance para facilitar a transferência do aprendizado para o dia a dia do participante. Esse sistema deve se basear em alguns princípios, tais como:

Dar apoio à realização das metas do negócio;
Ajudar o funcionário (participante) a definir e acompanhar as suas metas;
Enfocar a definição da performance esperada e da considerada excepcional;
Identificar possíveis pontos de apoio durante a implementação;
Favorecer a colaboração.

Documentação de resultados: Ter os resultados documentados fornece a justificativa necessária para investimentos futuros e dá suporte a um programa de desenvolvimento contínuo uma vez que pode mostrar o quanto dos objetivos importantes para o negócio foram atingidos.

Para uma documentação eficaz, algumas etapas são necessárias:

Confirmar os resultados que interessam: É escolher o que medir. Para definir os parâmetros, responder as perguntas a seguir é essencial:

Quais são as métricas realmente importantes para os stakeholders?
O treinamento e a transferência de aprendizado foram suficientes para influenciá-las?

Elaborar o detalhamento da avaliação: Essa etapa envolve definir quando coletar os dados, identificar os indicadores principais, escolher parâmetros de comparação, selecionar as técnicas de coleta de dados mais adequadas e planejar as análises que serão feitas.

Coletar e analisar dados: A coleta pode ser feita por meio de entrevistas com os envolvidos na formação e beneficiários (participantes e liderança). Deve necessariamente reunir dados qualitativos. A análise deve fazer um comparativo entre o conjunto de resultados de pós- treinamento com as informações de pré-treinamento. No caso dos resultados qualitativos, é importante que a definição dos temas de comparação seja equilibrada (comparar o que realmente pode ser comparado).

Relatar as descobertas para a gestão: Deve-se relatar os resultados, sejam quais forem (positivos, negativos ou neutros), fazendo uma análise crítica do valor agregado que a iniciativa educacional trouxe. É esta informação que fornece subsídio para a decisão de continuar investindo ou mudar de rumo.

Vender os resultados para o restante da empresa: É preciso gerar a percepção de valor a respeito dos resultados (as decisões são mais tomadas com base na percepção do que no valor absoluto).

Por isso, é preciso vender para o restante da empresa o impacto do resultado da aprendizagem, apresentando informações que mostrem o quanto a aprendizagem contribuiu para a empresa (diminuição de custos de treinamento, diminuição de re-trabalho ou entrega errada, aumento da qualidade de atendimento, etc). Outro ponto é mostrar para os participantes que o esforço que fizeram foi valorizado e que eles contribuíram para o sucesso da empresa.

Implementar melhorias: Todo programa deve ser reavaliado periodicamente e gerar um plano de ação específico de melhorias.

AVALIAÇÃO

É a etapa do desenvolvimento dos tipos de avaliações adequados aos cenários do programa de Educação Corporativa. Aqui, uma boa dica é seguir os quatro níveis de avaliação de treinamento propostos pelo ex-presidente do ASTD (American Society for Training and Development) e professor da Universidade do Wisconsin, Donald Kirkpatrick.

Para Kirkpatrick, cada nível tem a sua importância, mas à medida em que se avança, as informações levantadas são mais complexas e valiosas, o que permite visualizar um retrato mais acurado do impacto da ação educacional na empresa.

Nível 1 – Reação: Avalia o quanto os participantes gostaram do processo de aprendizado. O ponto-chave nesse nível é a Motivação. Basicamente, é levantar o quanto os participantes gostaram do processo de aprendizado. Como vimos anteriormente, a motivação desempenha um papel importante no entendimento da relevância do assunto e na disposição para aprendê-lo e implementá-lo.

Nível 2 – Aprendizado: Avalia o quanto os participantes aprenderam (o quanto ganharam em conhecimento e habilidade). O ponto-chave do nível é a Didática. É a avaliação do nível de retenção do conteúdo após o processo de aprendizagem. Os testes aplicados antes e depois dos treinamentos são exemplos deste tipo de avaliação.

Nível 3 – Comportamento: Avalia a capacidade para aplicar o conhecimento e habilidade aprendidos nas atividades diárias do trabalho. O ponto-chave deste nível é a Performance. Associar a Avaliação de Performance do funcionário ao seu processo de educação corporativa é extremamente útil para verificar a aplicação do conhecimento na prática. É claro que o período avaliado é mais longo do que os dos 2 níveis anteriores e é preciso envolver as áreas em que os participantes trabalham e a sua liderança nesse processo. Kirkpatrick sugere um período de observação de 3 a 6 meses do comportamento do participante no seu ambiente de trabalho. Essa observação pode envolver o Clima Organizacional, o nível de cooperação dentro do grupo, a relação líder x participante e até mesmo a definição e acompanhamento de metas de mudança de postura.

Nível 4 – Resultado no Negócio: Avalia os resultados tangíveis do processo de aprendizagem em termos de redução de custo, melhora da qualidade, melhora da produtividade, etc. O ponto-chave do nível, como o próprio nome indica, é o negócio. É possível usar indicadores já existentes na própria empresa neste nível. É uma avaliação mais analítica, em que é preciso cruzar dados e interpretá-los. Esses dados podem ter um viés mais técnico, analisando índices de produtividade ou alcance de metas, por exemplo; ou um viés mais organizacional, quando se analisa as relações interáreas.

Alguns autores, como Roger Kaufman, um dos responsáveis pela popularização dos Levantamentos de Necessidade de Treinamento e das Avaliações de Performance, acrescentam a avaliação do ROI neste quarto nível e sugerem um quinto nível de avaliação que envolve analisar o impacto do projeto de educação corporativa nos clientes externos da empresa e na percepção geral da sociedade em relação à empresa.

PROJETOS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Bem implementados,os Projetos de Educação Corporativa podem realmente fazer diferença no nível de entrega, produtividade e qualidade de uma empresa.

Uma empresa, como qualquer outro agrupamento humano, é o retrato das pessoas que a compõe, em todos os seus níveis. Essa é a grande força de qualquer negócio, o somatório das capacidades das pessoas que estão envolvidas nele.

Direcionar essas capacidades para os objetivos organizacionais é um dos grandes desafios (e uma das grandes satisfações) que a Era do Conhecimento traz para o mundo corporativo.

Mobile Learning

novembro 25, 2011 § 1 comentário

PEQUENA INTRODUÇÃO

Antes de começarmos a “conversa” a respeito de mobile learning, vale a pena a gente falar um pouco a respeito de como funciona a nossa “cabeça”. Para inicio de conversa, mobile learning não está ligado a ensinar, está ligado a aumentar a possibilidade de aprender. Isso não é mero “jogo” de palavras.

Para explicar melhor, é aí que entra a necessidade de falar um pouco da nossa “cabeça”. O cérebro é muito bom em encontrar padrões, relativamente bom em monitorar execução e péssimo em operação de rotina. É nessa hora (da rotina) que a gente comete erros. Isso acontece porque não somos muito bons em lembrar de pedaços de informações de maneira arbitrária. Quem nunca tentou lembrar do nome daquele ator, que fez aquele filme, sobre naufrágio… qual o nome mesmo?

Então m-learning (para ficar mais simples) é muito bom para nos ajudar a fazer melhor o que o nosso cérebro faz mal. Ele ajuda a aumentar o aprendizado (e a nossa performance). Quem já teve a oportunidade de usar o smartphone no meio daquela conversa do bar para “lembrar” que o nome do ator do tal filme é Tom Hanks pode atestar isto.

Aparelhos digitais podem ser programados e usados para “lembrar” informações arbitrárias e responder de acordo com o “input” dado, de maneira segura, todas as vezes em que são acionados. Isso é uma grande vantagem.

WEB TRADICIONAL X MOBILE

Será então que para começar a usar o m-learning, basta adaptar o e-learning para o celular?

Não é bem assim. Lembre que a grande vantagem é aumentar o aprendizado. Pode até ser usado eventualmente como meio de entrega de aprendizado, mas a maior oportunidade gerada pelo mobile está em outro lugar. Estimular a colaboração no aprendizado, melhorar o acesso a consulta e levar dicas para melhorar a performance.

A mobilidade permite levar informação importante na hora em que a pessoa mais precisa dela.

Para ajudar a “clarear as idéias”, nada melhor do que exemplos do que tem sido feito.

O QUE ROLA POR AÍ…

O primeiro exemplo vem da Casa Branca, um dos gabinetes do Obama, que cuida de ciência e tecnologia, lançou um programa chamado Text4Baby, algo como “torpedo para bebê”. Nesse programa, futuras mamães podem se cadastrar para receber gratuitamente mensagens de texto no celular a cada semana de gestação, com dicas importantes para cuidar da saúde e do desenvolvimento do bebê referentes à semana de gestação em que ela se encontra. Fez tanto sucesso, que hoje o programa engloba também o primeiro ano de vida da criança.

Outro exemplo que também vêm dos EUA é da empresa SuddenLink, provedora de TV digital e internet. Cada um dos seus técnicos tem um smartphone com acesso à LMS da empresa. Quando está na casa do cliente, o técnico pode acessar o desenho esquemático de cada equipamento com as indicações de como montá-lo (com a opção de ajuda por voz durante o procedimento).

No Brasil, os maiores exemplos do uso do m-learning estão no meio acadêmico, mas em aplicações localizadas. São cursos de apoio para pós-graduações, com alertas em SMS para participação em conferências ou fórum via SMS para compartilhamento de idéias. Nacionalmente, ainda temos muita possibilidade para explorar.

QUAL O FUTURO DISSO TUDO?

Pesquisas mostram que o uso de internet móvel veio para ficar. Uma famosa feita pelo centro de pesquisa americano Educause, mostra que de 2008 para 2010 o número de estudantes que acessam a internet diariamente via seus celulares saltou de 10% para 43%. São 4 vezes mais pessoas dispostas a checar e relembrar informações de maneira móvel.

Downloads crescentes em apps stores mostram que aplicativos educacionais podem ser um caminho natural para o m-learning.

O ideal é começar com algum programa piloto. Não é necessário ter toda uma estratégia de mobile learning desenhada. A vantagem é que se pode começar aos poucos e ir incluíndo módulos ou funcionalidades de acordo com a necessidade.

O QUE FAZER DE CONCRETO?

Existe uma gama grande de possibilidades. Novamente, a melhor maneira de apresentá-las é via exemplos do que tem sido feito, mesmo porque não existe uma visão muito claro na cabeça da maioria das pessoas envolvidas em educação de uma forma geral do que é m-learning.

O que percebi de concreto dos exemplos que descreverei a seguir foi uma série de perguntas que cada organização fez e respondeu antes de colocar em prática a sua sugestão. São elas:

Qual a necessidade?
Por que mobile learning pode ajudar?
Como pode ser feito?
Qual benefício?

O primeiro exemplo se refere ao m-learning como forma de “aumentar o aprendizado”.

Foi implementado pela empresa de telecomunicações T-Mobile USA. Precisavam apresentar para lojas parceiras a nova estrutura definida de comissionamento. Usaram o m-learning porque os parceiros já possuíam aparelhos celulares.

A solução: ao final de um módulo de treinamento e-learning, o parceiro clicava em um link, incluía o seu número de celular e recebia o modelo da estrutura de comissionamento em seu próprio aparelho.

O segundo exemplo envolve o que vem sendo chamada de “entrega flexível” proporcionada pelo m-learning.

Foi implementado pelo Departamento de Defesa dos EUA em uma agência deles chamada BAA, que cuida de divulgação de informações. Precisavam de um sistema que enviasse imediatamente documentos de tarefas para as equipes de campo espalhadas em bases americanas no mundo todo. As informações eram muito variadas, indo desde informações de manutenção, passando por informações a respeito de novos procedimentos e chegando até aviso de passagem aérea emitida.

A solução: Foi desenvolvido um sistema e um aplicativo para celular que basicamente transforma qualquer tipo de documento (.doc, .pdf, .ppt) em um anexo que pode ser acessado via celular com acesso à internet. É preciso preencher no sistema algumas informações padrões, como descrição, remetente, destinatário e contexto da informação, que o destinatário recebe o aviso e acessa o que foi enviado direto no seu aplicativo.

O terceiro exemplo é o uso do m-learning como “apoio a um aprendizado formal”. Foi desenvolvido pela Kauffman Foundation, que é uma das maiores organizações do mundo voltada ao estímulo do empreendedorismo. O projeto em que estavam envolvidos consistia em melhorar o aprendizado de ciências, tecnologia, engenharia e matemática (também conhecida pela sigla em inglês STEM) para crianças e jovens.

A solução: Foi criado um quiz via SMS relacionando os conceitos que deveriam ser passados a eventos esportivos (em especial futebol e baseball). Os usuários faziam um cadastro em um site criado para o projeto e recebiam perguntas. A cada resposta, recebiam um pequeno texto explicativo da resposta correta.

São pequenos exemplos que mostram que ao invés de uma solução fechada, o m-learning permite uma boa adaptação de acordo com a necessidade. Mas podemos perceber que as soluções sempre ocorreram como apoio informativo ou de reforço a algum outro tipo de atividade. Daí vem a constatação de que é uma ótima ferramenta para ser usada em aumento de aprendizado ou consulta.

ALGUMAS DICAS PARA COLOCAR EM PRÁTICA

Durante o tempo em que fiquei estudando o assunto, aprendi algumas recomendações para quem quer implementar a estratégia, que valem a pena compartilhar. Vamos a elas:

Tente simplificar no início: Não é necessário desenvolver inicialmente uma plataforma de m-learning, é possível alcançar um bom resultado com um projeto baseado em navegação web via browser do celular.

Não “venda” apenas como treinamento: Se der muita ênfase no aspecto treinamento via celular, pode ser difícil convencer a liderança da importância da ferramenta. Celulares e dispositivos móveis (handhelds) são muito bons em melhorar a produtividade e aumentar a eficiência de um funcionário (usados adequadamente), o aprendizado deve ser visto como uma adição ao uso do equipamento.

Vá aos poucos: Não é preciso desenvolver uma solução completa em m-learning desde o início. Comece por projetos pilotos, meça os resultados e vá acrescentando inovações e melhorias ao longo do caminho.

Levante os benefícios: Coloque na balança todos os pontos que fazem da solução de aprendizado móvel uma melhor opção em comparação com um e-learning tradicional.O mobile learning pode não ser a melhor opção em todos os casos.

A minha intenção com este texto foi apresentar mais uma opção de ferramenta de aprendizado. Que equipamentos móveis fazem parte do estilo de vida da maioria das pessoas hoje, não há a menor dúvida.

Usá-los para estimular algum tipo de aprendizado, neste contexto, é até um caminho previsível. O grande desafio, na minha opinião, é não cair na tendencia natural de usar uma nova tecnologia com base no funcionamento de uma tecnologia anterior. O exemplo clássico disso são as primeiras filmadoras, que não passavam de máquinas fotográficas mais rápidas.

O que quero dizer, é que o m-learning não deve ser visto apenas como um e-learning móvel e sim como uma ferramenta que pode levar o aprendizado para fora de uma tela de desktop ou notebook e para horários não convencionais (como por exemplo, a ida ou a volta ao trabalho). O que vale aqui é a criatividade da solução.

Cadeia de Valor do Conhecimento (parte 2)

agosto 20, 2011 § Deixe um comentário

Conhecimento nessa história

Para definir conhecimento a gente deve analisar todos os blocos que geram uma mudança de ação. Tem uma cadeia que descobri nas minhas pesquisas que ajuda a visualizar bem esses blocos. É a cadeia de valor do conhecimento que aprendi em um texto do site Information Impact.

O que diferencia cada bloco é o contexto onde ele está inserido. Um dado não vira informação se você não souber o que ele significa, uma informação não vira conhecimento se você não enxergar relevância nela e conhecimento não serve pra nada se não aplicá-lo de maneira apropriada.

Segundo este conceito, temos o conhecimento dividido em categorias:

Dados, são representações de fatos, com eles podemos acompanhar conscientemente algo que está acontecendo.

Informação, são dados com contexto, além de acompanhar podemos interferir no fato.

Conhecimento, é a informação com contexto, entendemos a relevância da informação e podemos criar algo a partir dela.

Sabedoria, é o conhecimento com contexto, aplicamos o conhecimento de maneira estruturada e replicável.

Qualidade no conhecimento

Como esse tipo de definição é um tanto quanto subjetivo, pensei em 3 componentes que ajudam a entender um pouco esse conceito. São estágios de maturação do conhecimento:

Definição do conhecimento: Representa a especificação do conhecimento. As premissas que vamos nos pautar para utilizá-lo. “Pra que isto serve?” é a pergunta padrão desse componente.

Conteúdo do conhecimento: É o conhecimento na sua forma mais prática. É o teor daquilo que queremos ensinar ou aprender, o passo a passo. O conteúdo determina a relevância do conhecimento, é a maneira como as pessoas determinam se vale a pena aprender ou não. “Como se faz?” é a pergunta que representa o conteúdo.

Apresentação do conhecimento: É a forma como o conhecimento é mostrado. Tem muita influência sobre o entendimento que os outros têm do conhecimento que está sendo repassado. A pergunta que se faz aqui é “qual a melhor maneira de se aprender isto?”. A apresentação também influencia a percepção da relevância do conhecimento.

São estes 3 componentes juntos que determinam a qualidade de um conhecimento. E nos ajudam bastante a “pescar” o que é útil dentro das inúmeras informações as quais temos acesso diariamente, é o que vai dar o contexto à informação.

Cadeia de Valor do Conhecimento (parte 1)

julho 29, 2011 § Deixe um comentário

O que pode ser considerada informação de qualidade? Qual o valor dos dados? O que é conhecimento afinal?

Essas perguntas, vez ou outra, acabam aparecendo na nossa cabeça. Principalmente quando nos deparamos com milhares de informações em uma simples pesquisa no Google. A qualidade da informação não é baseada simplesmente na qualidade do dado ou do fato. Está muito mais relacionada com a qualidade da forma como esse dado ou fato é comunicado, seja falado, em jornal, site da internet, manuais…

Isso acontece porque a qualidade da informação se refere diretamente ao serviço que ela presta. Pode ser tanto informações de produtos ou serviços que ajudam consistentemente os seus Clientes, quanto alguma ferramenta que vai ajudar a desenvolver uma habilidade específica que você precisa.

Mais do que isso até, qualidade da informação está também relacionada à capacidade de aprender com experiências passadas, nossas e dos outros, e modificar nossas ações com base nisto. Isso tudo na verdade é o que chamamos de conhecimento. Então, qualidade da informação está completamente relacionada ao conhecimento que ela gera.

Um exemplo sobre a diferença entre trabalhar com informação e com conhecimento me foi dada pelo ex-presidente americano Ronald Reagan. Contam os seus críticos que Reagan não era um homem muito chegado à leitura. Um de seus Secretários de Estado havia produzido um documento de umas 300 páginas sobre um assunto importante da época. Reagan olhou desanimado o calhamaço e perguntou se não havia algo menos denso. O secretário então o entregou o documento base que tinha 20 páginas. O ex-presidente então disse, “tenho que olhar o retrato como um todo (big picture, como os americanos gostam de dizer), me dê em 2 páginas”. O secretário, sem acreditar, ainda retrucou “2 páginas?!” e Reagan então finalizou “tem razão, me dê em 1”.

Tirando o susto que o secretário deve ter tomado, o ex-presidente tinha toda razão. Ele não precisava se debruçar em 300 ou 20 páginas. O que ele tinha que saber era apenas o conhecimento essencial que aquele documento gerava e não centenas de informações que não teriam tanta importância.

O conhecimento bem trabalhado e apresentado de maneira consistente e de fácil entendimento além de evitar perda de tempo, diminui a possibilidade de erros de interpretação ou priorização errada.

Ambiente e Aprendizado

junho 25, 2011 § Deixe um comentário

Ambiente do aprendizado

O ambiente exerce uma enorme influência no aprendizado (é formado pelas relações com a natureza e relações sociais e morais das pessoas que convivem nele). Determina a maneira como quem aprende se relaciona com o que aprendeu.

Se o ambiente impõe um único tipo de comportamento, gera o aprendizado por acomodação. Quem aprende por acomodação dificilmente analisa ou contesta o que aprendeu, apenas replica.

Já quem aprende percebendo o ambiente e m que convive e consegue se adaptar a ele, gera o aprendizado por assimilação. Geralmente quem aprende por assimilação transforma o ambiente onde está, porque procura o entender primeiro para depois buscar meios de melhorá-lo.

O aprendizado dos adultos acontece muito mais pelas oportunidades e circunstâncias do que por um passo a passo pré-definido.

O que motiva um adulto a aprender é a noção de utilidade que aquele conhecimento possa ter. Antes de “ensinarmos” qualquer coisa, é preciso inspirar as pessoas a repensarem as verdades que aprenderam em algum momento da vida e nunca mais questionaram. Temos que desaprender algumas coisas para abrir espaço para aprender outras.

Nesse momento “para quê?” vale mais do que “por quê?”. Quem ignora esta máxima está se arriscando a ter um bando de adultos completamente desinteressados no conhecimento que se quer passar ou na pior hipótese, irritados por estarem perdendo tempo.

Onde estou?