Marcelo Tibau

POR QUE FALAR DISSO?

Sabemos que existe uma lacuna de qualidade na formação educacional muito grande em nosso país, muitas vezes é difícil encontrar um funcionário dentro dos requisitos mínimos definidos pela empresa para determinada função. Outras vezes, a lacuna de conhecimento é identificada quando o funcionário já foi contratado e está trabalhando.

As empresas, percebendo este fato, decidem investir elas mesmas na formação do funcionário, muitas vezes indo além de conhecimentos e habilidades específicos para o seu negócio e ajudando-os em formação básica.

Por isso, a Educação Corporativa vem a cada ano ganhando força no Brasil, em um processo iniciado há pelo menos 20 anos, quando a abertura do mercado brasileiro no início dos anos 1990, obrigou as empresas brasileiras a reverem suas práticas para se tornarem competitivas em um ambiente fora da proteção estatal. A qualidade dos recursos humanos se tornou com isso, e cada vez mais, relevante para o sucesso de uma empresa.

De um primeiro momento, em que o importante era fazer algo, estamos agora em um ambiente empresarial mais maduro em que o investimento em educação feito pela empresa deve, necessariamente, trazer um benefício pragmático, de clara identificação e que possa ser medido em resultados empresariais. Isto quer dizer que é preciso mostrar para quem está investindo em programas de educação na empresa, uma gama de métricas que incluem a qualidade gerada (satisfação do cliente, melhora na qualidade do trabalho, melhora na produtividade, etc.) e medidas financeiras (como ROI, aumento de vendas, redução de custos de treinamento, etc.).

Desta forma, se deve pensar nas metas de aprendizado incluindo os resultados empresariais esperados. Para isso, o planejamento detalhado do programa de educação corporativa se torna mais necessário – diria até determinante – para o sucesso do projeto.

A seguir, veremos alguns passos que são considerados no mercado (em especial pelas metodologias ADDIE e 6Ds) e que podem ajudar a esclarecer os pontos necessários para planejar um projeto de Educação Corporativa com eficiência.

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

O primeiro passo para colocarmos em prática qualquer projeto de Educação Corporativa é começar pela definição de objetivos. Mas não podemos ter objetivos se não tivermos claro o problema instrucional que ele deve solucionar. É preciso definir uma fase inicial no projeto que envolva um diagnóstico ou análise do problema.

Esse momento tem que levantar necessariamente as seguintes questões:

• Quem são os aprendizes e quais são as suas características?
• Qual é o novo comportamento desejado?
• Que tipos de dificuldades de aprendizado existem (infraestrutura, formação básica, etc.)?
• Quais são as opções de materiais e mídias de formação?

Com estes pontos levantados, é hora de definir o(s) objetivo(s) do projeto. É preciso ter em mente que um bom objetivo, deve necessariamente, trazer um esclarecimento a respeito do que deve ser feito, deve também mostrar a mudança que se espera atingir e por fim, trazer indicadores que possam servir como base para avaliar se o objetivo foi atingido ao final do projeto.

É importante que também se definam as competências que se quer desenvolver.  Isto quer dizer, esclarecer o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados auxiliam os funcionários a atingir com sucesso os resultados que são esperados deles na organização.

DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA

Na etapa seguinte ocorre o desenho da solução andragógica. São definidas as  premissas de aprendizado e os métodos a serem utilizados. A definição da estratégia deve ser sistemática e específica. Sistemática porque deve considerar um método lógico para identificar, desenvolver e avaliar o planejamento educacional. Específica porque cada elemento do planejamento educacional precisa ser executado com atenção aos mínimos detalhes.

Os passos utilizados nessa fase são:

• Análise de diagnóstico com conhecimento, habilidade e atitude desejada.
• Desenho das estratégias educacionais de acordo com o comportamento desejado.
• Definição da experiência do aprendizado.

Algumas atitudes podem auxiliar nessa fase e contribuir para um bom resultado final da definição da estratégia.

Documentação da estratégia visual e instrucional do projeto: Deixar documentada todas as definições feitas em relação à estratégia instrucional.

Aplicar as estratégias educacionais de acordo com o comportamento desejado: Aqui são os preceitos de andragogia aplicados para estimular os resultados definidos no objetivo.

Desenho da interface de experiência: É a definição de como será o treinamento (presencial ou não, apresentação, dinâmica para estimular a retenção de algum conhecimento, etc.)

Desenvolvimento da linguagem visual: É a cara do treinamento.

DESENVOLVIMENTO

É nessa etapa que se começa a colocar em prática o que foi planejado nas etapas anteriores. Durante o desenvolvimento, ajustes são feitos sempre de acordo com o feedback do cliente e dos objetivos do projeto.

Um bom modelo para balizar o desenvolvimento do projeto de educação corporativa é o ARCS, desenvolvido por John Keller, professor de psicologia educacional e sistemas de aprendizado da Florida State University. Keller definiu 4 passos para promover e sustentar a motivação durante o processo de aprendizagem: Atenção, Relevância, Confiança e Satisfação.

Cada um desses 4 passos podem ser usados em momentos diferentes do desenvolvimento, tanto somados, quanto sozinhos porque oferecem parâmetros para a criação dos materiais que serão usados no seu projeto de educação corporativa. O importante é que ao final se tenha levado em consideração cada um deles durante todo o processo.

Atenção: É o momento em que se define ganhar a atenção do participante. Pode ser feito de 2 maneiras: pela percepção, usando a surpresa ou incerteza ou pelo questionamento, onde a curiosidade é estimulada através de questões desafiadoras ou problemas a serem resolvidos.

Relevância: É o momento em que se estabelece a relevância do aprendizado para aumentar a motivação em aprender. Para tal, é preciso usar linguagens e exemplos que os participantes estejam familiarizados. Algumas estratégias podem ser usadas nesse momento como mostrar como o novo aprendizado irá usar as habilidades atuais dos participantes ou então como os assuntos abordados irão ajudá-los no futuro.

Confiança: É o momento em que se ajuda os participantes a entenderem o que é preciso ser feito para que se obtenha sucesso. Apresentar o objetivo e pré-requisitos do projeto é um bom caminho para se gerar a confiança, mas não o único. Uma outra boa ação para gerar confiança é permitir pequenos passos de crescimento durante o aprendizado, pequenas etapas a serem vencidas, como por exemplo, criar mini blocos de assuntos que juntos formem um único tema. O que é necessário é mostrar aos participantes que o sucesso que obterão é diretamente ligado ao esforço e comprometimento que terão ao longo do processo.

Satisfação: O aprendizado deve ser recompensador de algum modo, portanto planejar momentos que gerem satisfação é essencial. Criar oportunidades para que os participantes usem imediatamente o que aprenderam é um bom caminho. Feedbacks programados também cumprem um bom papel na geração de satisfação, eles ajudam os participantes a perceberem os resultados do aprendizado.

IMPLEMENTAÇÃO

Durante a fase de implementação são definidos os pontos de atenção para implementação e os procedimentos necessários para a realização do projeto (estrutura, equipamentos, impressão de materiais, logística, etc.).

Esses pontos são importantes para garantir o apoio necessário ao projeto na sua fase mais sensível, a hora em que tudo o que foi planejado e desenvolvido é colocado em prática.

O primeiro que iremos expor é a necessidade de se promover reunião com pontos de apoio ao projeto e especialistas para fechar combinados de priorização. São essas priorizações que irão definir o cronograma de implementação.

Outros dois pontos que requerem atenção: promover reunião de validação com especialistas (core team) e deixar claro o objetivo do projeto para dar parâmetro de avaliação para eles. Não se pode deixar nunca de lado o objetivo do projeto educacional. É ele que norteia todas as ações da fase do desenvolvimento em diante. Na implementação, o “norte” dado pelo objetivo se traduz em desenhar previamente a experiência completa do treinamento.

Aliás, este é um ponto que vale a pena detalhar com um pouco mais de profundidade. A importância da definição da experiência completa está no fato de que acelera a transferência do conhecimento e a aplicação desse conhecimento no negócio. Ela geralmente é dividida em três fases: antes, durante e depois da instrução.

O antes envolve planejar as formas que serão utilizadas para divulgar o programa, convidar o participante e preparar o facilitador a utilizar os materiais de repasse de conhecimento.

O durante é a instrução em si. Aqui, a estrutura, equipamentos e logística citadas anteriormente influenciam no sucesso do aprendizado.

O depois envolve a trânsferência do aprendizado e a documentação de resultados.

A implementação da maioria dos projetos (em qualquer empresa) geralmente envolve apenas a definição da experiêcia do antes e do durante. Relegando o depois para um segundo momento, que logo é esquecido.

Ir além do que é feito usualmente traz seus desafios, mas é recompensado pela efetividade que gera no aprendizado. Vamos verificar como pode ser feita:

Direcionar a transferência do aprendizado: Isto se faz pelo chamado “Post training follow-up”, que é um termo utilizado para designar a transferência do aprendizado para o local de trabalho após o treinamento. Pode ser implementado por meio de ações de comunicação / aprendizado programadas para ocorrerem depois da instrução.

Outro modo é criar um sistema de suporte à performance para facilitar a transferência do aprendizado para o dia a dia do participante. Esse sistema deve se basear em alguns princípios, tais como:

1. Dar apoio à realização das metas do negócio;
2. Ajudar o funcionário (participante) a definir e acompanhar as suas metas;
3. Enfocar a definição da performance esperada e da considerada excepcional;
4. Identificar possíveis pontos de apoio durante a implementação;
5. Favorecer a colaboração.

Documentação de resultados: Ter os resultados documentados fornece a justificativa necessária para investimentos futuros e dá suporte a um programa de desenvolvimento contínuo uma vez que pode mostrar o quanto dos objetivos importantes para o negócio foram atingidos.

Para uma documentação eficaz, algumas etapas são necessárias:

Confirmar os resultados que interessam: É escolher o que medir. Para definir os parâmetros, responder as perguntas a seguir é essencial:

• Quais são as métricas realmente importantes para os stakeholders?
• O treinamento e a transferência de aprendizado foram suficientes para influenciá-las?

Elaborar o detalhamento da avaliação: Essa etapa envolve definir quando coletar os dados, identificar os indicadores principais, escolher parâmetros de comparação, selecionar as técnicas de coleta de dados mais adequadas e planejar as análises que serão feitas.

Coletar e analisar dados: A coleta pode ser feita por meio de entrevistas com os envolvidos na formação e beneficiários (participantes e liderança). Deve necessariamente reunir dados qualitativos. A análise deve fazer um comparativo entre o conjunto de resultados de pós- treinamento com as informações de pré-treinamento. No caso dos resultados qualitativos, é importante que a definição dos temas de comparação seja equilibrada (comparar o que realmente pode ser comparado).

Relatar as descobertas para a gestão: Deve-se relatar os resultados, sejam quais forem (positivos, negativos ou neutros), fazendo uma análise crítica do valor agregado que a iniciativa educacional trouxe. É esta informação que fornece subsídio para a decisão de continuar investindo ou mudar de rumo.

Vender os resultados para o restante da empresa: É preciso gerar a percepção de valor a respeito dos resultados (as decisões são mais tomadas com base na percepção do que no valor absoluto).

Por isso, é preciso vender para o restante da empresa o impacto do resultado da aprendizagem, apresentando informações que mostrem o quanto a aprendizagem contribuiu para a empresa (diminuição de custos de treinamento, diminuição de re-trabalho ou entrega errada, aumento da qualidade de atendimento, etc). Outro ponto é mostrar para os participantes que o esforço que fizeram foi valorizado e que eles contribuíram para o sucesso da empresa.

Implementar melhorias: Todo programa deve ser reavaliado periodicamente e gerar um plano de ação específico de melhorias.

AVALIAÇÃO

É a etapa do desenvolvimento dos tipos de avaliações adequados aos cenários do programa de Educação Corporativa. Aqui, uma boa dica é seguir os quatro níveis de avaliação de treinamento propostos pelo ex-presidente do ASTD (American Society for Training and Development) e professor da Universidade do Wisconsin, Donald Kirkpatrick.

Para Kirkpatrick, cada nível tem a sua importância, mas à medida em que se avança, as informações levantadas são mais complexas e valiosas, o que permite visualizar um retrato mais acurado do impacto da ação educacional na empresa.

Nível 1 – Reação: Avalia o quanto os participantes gostaram do processo de aprendizado. O ponto-chave nesse nível é a Motivação. Basicamente, é levantar o quanto os participantes gostaram do processo de aprendizado. Como vimos anteriormente, a motivação desempenha um papel importante no entendimento da relevância do assunto e na disposição para aprendê-lo e implementá-lo.

Nível 2 – Aprendizado: Avalia o quanto os participantes aprenderam (o quanto ganharam em conhecimento e habilidade). O ponto-chave do nível é a Didática. É a avaliação do nível de retenção do conteúdo após o processo de aprendizagem. Os testes aplicados antes e depois dos treinamentos são exemplos deste tipo de avaliação.

Nível 3 – Comportamento: Avalia a capacidade para aplicar o conhecimento e habilidade aprendidos nas atividades diárias do trabalho. O ponto-chave deste nível é a Performance. Associar a Avaliação de Performance do funcionário ao seu processo de educação corporativa é extremamente útil para verificar a aplicação do conhecimento na prática. É claro que o período avaliado é mais longo do que os dos 2 níveis anteriores e é preciso envolver as áreas em que os participantes trabalham e a sua liderança nesse processo. Kirkpatrick sugere um período de observação de 3 a 6 meses do comportamento do participante no seu ambiente de trabalho. Essa observação pode envolver o Clima Organizacional, o nível de cooperação dentro do grupo, a relação líder x participante e até mesmo a definição e acompanhamento de metas de mudança de postura.

Nível 4 – Resultado no Negócio: Avalia os resultados tangíveis do processo de aprendizagem em termos de redução de custo, melhora da qualidade, melhora da produtividade, etc. O ponto-chave do nível, como o próprio nome indica, é o negócio. É possível usar indicadores já existentes na própria empresa neste nível. É uma avaliação mais analítica, em que é preciso cruzar dados e interpretá-los. Esses dados podem ter um viés mais técnico, analisando índices de produtividade ou alcance de metas, por exemplo; ou um viés mais organizacional, quando se analisa as relações interáreas.

Alguns autores, como Roger Kaufman, um dos responsáveis pela popularização dos Levantamentos de Necessidade de Treinamento e das Avaliações de Performance, acrescentam a avaliação do ROI neste quarto nível e sugerem um quinto nível de avaliação que envolve analisar o impacto do projeto de educação corporativa nos clientes externos da empresa e na percepção geral da sociedade em relação à empresa.

PROJETOS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Bem implementados,os Projetos de Educação Corporativa podem realmente fazer diferença no nível de entrega, produtividade e qualidade de uma empresa.

Uma empresa, como qualquer outro agrupamento humano, é o retrato das pessoas que a compõe, em todos os seus níveis. Essa é a grande força de qualquer negócio, o somatório das capacidades das pessoas que estão envolvidas nele.

Direcionar essas capacidades para os objetivos organizacionais é um dos grandes desafios (e uma das grandes satisfações) que a Era do Conhecimento traz para o mundo corporativo.

PEQUENA INTRODUÇÃO   

Antes de começarmos a “conversa” a respeito de mobile learning, vale a pena a gente falar um pouco a respeito de como funciona a nossa “cabeça”. Para inicio de conversa, mobile learning não está ligado a ensinar, está ligado a aumentar a possibilidade de aprender. Isso não é mero “jogo” de palavras.

Para explicar melhor, é aí que entra a necessidade de falar um pouco da nossa “cabeça”. O cérebro é muito bom em encontrar padrões, relativamente bom em monitorar execução e péssimo em operação de rotina. É nessa hora (da rotina) que a gente comete erros. Isso acontece porque não somos muito bons em lembrar de pedaços de informações de maneira arbitrária. Quem nunca tentou lembrar do nome daquele ator, que fez aquele filme, sobre naufrágio… qual o nome mesmo?

Então m-learning (para ficar mais simples) é muito bom para nos ajudar a fazer melhor o que o nosso cérebro faz mal. Ele ajuda a aumentar o aprendizado (e a nossa performance). Quem já teve a oportunidade de usar o smartphone no meio daquela conversa do bar para “lembrar” que o nome do ator do tal filme é Tom Hanks pode atestar isto.

Aparelhos digitais podem ser programados e usados para “lembrar” informações arbitrárias e responder de acordo com o “input” dado, de maneira segura, todas as vezes em que são acionados. Isso é uma grande vantagem.

WEB TRADICIONAL X MOBILE     

Será então que para começar a usar o m-learning, basta adaptar o e-learning para o celular?

Não é bem assim. Lembre que a grande vantagem é aumentar o aprendizado. Pode até ser usado eventualmente como meio de entrega de aprendizado, mas a maior oportunidade gerada pelo mobile está em outro lugar. Estimular a colaboração no aprendizado, melhorar o acesso a consulta e levar dicas para melhorar a performance.

A mobilidade permite levar informação importante na hora em que a pessoa mais precisa dela.

Para ajudar a “clarear as idéias”, nada melhor do que exemplos do que tem sido feito.

O QUE ROLA POR AÍ…       

O primeiro exemplo vem da Casa Branca, um dos gabinetes do Obama, que cuida de ciência e tecnologia, lançou um programa chamado Text4Baby, algo como “torpedo para bebê”. Nesse programa, futuras mamães podem se cadastrar para receber gratuitamente mensagens de texto no celular a cada semana de gestação, com dicas importantes para cuidar da saúde e do desenvolvimento do bebê referentes à semana de gestação em que ela se encontra. Fez tanto sucesso, que hoje o programa engloba também o primeiro ano de vida da criança.

Outro exemplo que também vêm dos EUA é da empresa SuddenLink, provedora de TV digital e internet. Cada um dos seus técnicos tem um smartphone com acesso à LMS da empresa. Quando está na casa do cliente, o técnico pode acessar o desenho esquemático de cada equipamento com as indicações de como montá-lo (com a opção de ajuda por voz durante o procedimento).

No Brasil, os maiores exemplos do uso do m-learning estão no meio acadêmico, mas em aplicações localizadas. São cursos de apoio para pós-graduações, com alertas em SMS para participação em conferências ou fórum via SMS para compartilhamento de idéias. Nacionalmente, ainda temos muita possibilidade para explorar.

QUAL O FUTURO DISSO TUDO?  

Pesquisas mostram que o uso de internet móvel veio para ficar. Uma famosa feita pelo centro de pesquisa americano Educause, mostra que de 2008 para 2010 o número de estudantes que acessam a internet diariamente via seus celulares saltou de 10% para 43%. São 4 vezes mais pessoas dispostas a checar e relembrar informações de maneira móvel.

Downloads crescentes em apps stores mostram que aplicativos educacionais podem ser um caminho natural para o m-learning.

O ideal é começar com algum programa piloto. Não é necessário ter toda uma estratégia de mobile learning desenhada. A vantagem é que se pode começar aos poucos e ir incluíndo módulos ou funcionalidades de acordo com a necessidade.

O QUE FAZER DE CONCRETO?   

Existe uma gama grande de possibilidades. Novamente, a melhor maneira de apresentá-las é via exemplos do que tem sido feito, mesmo porque não existe uma visão muito claro na cabeça da maioria das pessoas envolvidas em educação de uma forma geral do que é m-learning.

O que percebi de concreto dos exemplos que descreverei a seguir foi uma série de perguntas que cada organização fez e respondeu antes de colocar em prática a sua sugestão. São elas:

• Qual a necessidade?
• Por que mobile learning pode ajudar?
• Como pode ser feito?
• Qual benefício?

O primeiro exemplo se refere ao m-learning como forma de “aumentar o aprendizado”.

Foi implementado pela empresa de telecomunicações T-Mobile USA. Precisavam apresentar para lojas parceiras a nova estrutura definida de comissionamento. Usaram o m-learning porque os parceiros já possuíam aparelhos celulares.

A solução: ao final de um módulo de treinamento e-learning, o parceiro clicava em um link, incluía o seu número de celular e recebia o modelo da estrutura de comissionamento em seu próprio aparelho.

O segundo exemplo envolve o que vem sendo chamada de “entrega flexível” proporcionada pelo m-learning.

Foi implementado pelo Departamento de Defesa dos EUA em uma agência deles chamada BAA, que cuida de divulgação de informações. Precisavam de um sistema que enviasse imediatamente documentos de tarefas para as equipes de campo espalhadas em bases americanas no mundo todo. As informações eram muito variadas, indo desde informações de manutenção, passando por informações a respeito de novos procedimentos e chegando até aviso de passagem aérea emitida.

A solução: Foi desenvolvido um sistema e um aplicativo para celular que basicamente transforma qualquer tipo de documento (.doc, .pdf, .ppt) em um anexo que pode ser acessado via celular com acesso à internet. É preciso preencher no sistema algumas informações padrões, como descrição, remetente, destinatário e contexto da informação, que o destinatário recebe o aviso e acessa o que foi enviado direto no seu aplicativo.

O terceiro exemplo é o uso do m-learning como “apoio a um aprendizado formal”. Foi desenvolvido pela Kauffman Foundation, que é uma das maiores organizações do mundo voltada ao estímulo do empreendedorismo. O projeto em que estavam envolvidos consistia em melhorar o aprendizado de ciências, tecnologia, engenharia e matemática (também conhecida pela sigla em inglês STEM) para crianças e jovens.

A solução: Foi criado um quiz via SMS relacionando os conceitos que deveriam ser passados a eventos esportivos (em especial futebol e baseball). Os usuários faziam um cadastro em um site criado para o projeto e recebiam perguntas. A cada resposta, recebiam um pequeno texto explicativo da resposta correta.

São pequenos exemplos que mostram que ao invés de uma solução fechada, o m-learning permite uma boa adaptação de acordo com a necessidade. Mas podemos perceber que as soluções sempre ocorreram como apoio informativo ou de reforço a algum outro tipo de atividade. Daí vem a constatação de que é uma ótima ferramenta para ser usada em aumento de aprendizado ou consulta.

ALGUMAS DICAS PARA COLOCAR EM PRÁTICA         

Durante o tempo em que fiquei estudando o assunto, aprendi algumas recomendações para quem quer implementar a estratégia, que valem a pena compartilhar. Vamos a elas:

Tente simplificar no início: Não é necessário desenvolver inicialmente uma plataforma de m-learning, é possível alcançar um bom resultado com um projeto baseado em navegação web via browser do celular.

Não “venda” apenas como treinamento: Se der muita ênfase no aspecto treinamento via celular, pode ser difícil convencer a liderança da importância da ferramenta. Celulares e dispositivos móveis (handhelds) são muito bons em melhorar a produtividade e aumentar a eficiência de um funcionário (usados adequadamente), o aprendizado deve ser visto como uma adição ao uso do equipamento.

Vá aos poucos: Não é preciso desenvolver uma solução completa em m-learning desde o início. Comece por projetos pilotos, meça os resultados e vá acrescentando inovações e melhorias ao longo do caminho.

Levante os benefícios: Coloque na balança todos os pontos que fazem da solução de aprendizado móvel uma melhor opção em comparação com um e-learning tradicional.O mobile learning pode não ser a melhor opção em todos os casos.

A minha intenção com este texto foi apresentar mais uma opção de ferramenta de aprendizado. Que equipamentos móveis fazem parte do estilo de vida da maioria das pessoas hoje, não há a menor dúvida.

Usá-los para estimular algum tipo de aprendizado, neste contexto, é até um caminho previsível. O grande desafio, na minha opinião, é não cair na tendencia natural de usar uma nova tecnologia com base no funcionamento de uma tecnologia anterior. O exemplo clássico disso são as primeiras filmadoras, que não passavam de máquinas fotográficas mais rápidas.

O que quero dizer, é que o m-learning não deve ser visto apenas como um e-learning móvel e sim como uma ferramenta que pode levar o aprendizado para fora de uma tela de desktop ou notebook e para horários não convencionais (como por exemplo, a ida ou a volta ao trabalho). O que vale aqui é a criatividade da solução.

Conhecimento nessa história

Para definir conhecimento a gente deve analisar todos os blocos que geram uma mudança de ação. Tem uma cadeia que descobri nas minhas pesquisas que ajuda a visualizar bem esses blocos. É a cadeia de valor do conhecimento que aprendi em um texto do site Information Impact.

O que diferencia cada bloco é o contexto onde ele está inserido. Um dado não vira informação se você não souber o que ele significa, uma informação não vira conhecimento se você não enxergar relevância nela e conhecimento não serve pra nada se não aplicá-lo de maneira apropriada.

Segundo este conceito, temos o conhecimento dividido em categorias:

Dados, são representações de fatos, com eles podemos acompanhar conscientemente algo que está acontecendo.

Informação, são dados com contexto, além de acompanhar podemos interferir no fato.

Conhecimento, é a informação com contexto, entendemos a relevância da informação e podemos criar algo a partir dela.

Sabedoria, é o conhecimento com contexto, aplicamos o conhecimento de maneira estruturada e replicável.

Qualidade no conhecimento

Como esse tipo de definição é um tanto quanto subjetivo, pensei em 3 componentes que ajudam a entender um pouco esse conceito. São estágios de maturação do conhecimento:

Definição do conhecimento: Representa a especificação do conhecimento. As premissas que vamos nos pautar para utilizá-lo. “Pra que isto serve?” é a pergunta padrão desse componente.

Conteúdo do conhecimento: É o conhecimento na sua forma mais prática. É o teor daquilo que queremos ensinar ou aprender, o passo a passo. O conteúdo determina a relevância do conhecimento, é a maneira como as pessoas determinam se vale a pena aprender ou não. “Como se faz?” é a pergunta que representa o conteúdo.

Apresentação do conhecimento: É a forma como o conhecimento é mostrado. Tem muita influência sobre o entendimento que os outros têm do conhecimento que está sendo repassado. A pergunta que se faz aqui é “qual a melhor maneira de se aprender isto?”. A apresentação também influencia a percepção da relevância do conhecimento.

São estes 3 componentes juntos que determinam a qualidade de um conhecimento. E nos ajudam bastante a “pescar” o que é útil dentro das inúmeras informações as quais temos acesso diariamente, é o que vai dar o contexto à informação.

O que pode ser considerada informação de qualidade? Qual o valor dos dados? O que é conhecimento afinal?

Essas perguntas, vez ou outra, acabam aparecendo na nossa cabeça. Principalmente quando nos deparamos com milhares de informações em uma simples pesquisa no Google. A qualidade da informação não é baseada simplesmente na qualidade do dado ou do fato. Está muito mais relacionada com a qualidade da forma como esse dado ou fato é comunicado, seja falado, em jornal, site da internet, manuais…

Isso acontece porque a qualidade da informação se refere diretamente ao serviço que ela presta. Pode ser tanto informações de produtos ou serviços que ajudam consistentemente os seus Clientes, quanto alguma ferramenta que vai ajudar a desenvolver uma habilidade específica que você precisa.

Mais do que isso até, qualidade da informação está também relacionada à capacidade de aprender com experiências passadas, nossas e dos outros, e modificar nossas ações com base nisto. Isso tudo na verdade é o que chamamos de conhecimento. Então, qualidade da informação está completamente relacionada ao conhecimento que ela gera.

Um exemplo sobre a diferença entre trabalhar com informação e com conhecimento me foi dada pelo ex-presidente americano Ronald Reagan. Contam os seus críticos que Reagan não era um homem muito chegado à leitura. Um de seus Secretários de Estado havia produzido um documento de umas 300 páginas sobre um assunto importante da época. Reagan olhou desanimado o calhamaço e perguntou se não havia algo menos denso. O secretário então o entregou o documento base que tinha 20 páginas.  O ex-presidente então disse, “tenho que olhar o retrato como um todo (big picture, como os americanos gostam de dizer), me dê em 2 páginas”. O secretário, sem acreditar, ainda retrucou “2 páginas?!” e Reagan então finalizou “tem razão, me dê em 1”.

Tirando o susto que o secretário deve ter tomado, o ex-presidente tinha toda razão. Ele não precisava se debruçar em 300 ou 20 páginas. O que ele tinha que saber era apenas o conhecimento essencial que aquele documento gerava e não centenas de informações que não teriam tanta importância.

O conhecimento bem trabalhado e apresentado de maneira consistente e de fácil entendimento além de evitar perda de tempo, diminui a possibilidade de erros de interpretação ou priorização errada.

Ambiente do aprendizado

O ambiente exerce uma enorme influência no aprendizado (é formado pelas relações com a natureza e relações sociais e morais das pessoas que convivem nele). Determina a maneira como quem aprende se relaciona com o que aprendeu.

Se o ambiente impõe um único tipo de comportamento, gera o aprendizado por acomodação. Quem aprende por acomodação dificilmente analisa ou contesta o que aprendeu, apenas replica.

Já quem aprende percebendo o ambiente e m que convive e consegue se adaptar a ele, gera o aprendizado por assimilação. Geralmente quem aprende por assimilação transforma o ambiente onde está, porque procura o entender primeiro para depois buscar meios de melhorá-lo.

O aprendizado dos adultos acontece muito mais pelas oportunidades e circunstâncias do que por um passo a passo pré-definido.

O que motiva um adulto a aprender é a noção de utilidade que aquele conhecimento possa ter. Antes de “ensinarmos” qualquer coisa, é preciso inspirar as pessoas a repensarem as verdades que aprenderam em algum momento da vida e nunca mais questionaram. Temos que desaprender algumas coisas para abrir espaço para aprender outras.

Nesse momento “para quê?” vale mais do que “por quê?”. Quem ignora esta máxima está se arriscando a ter um bando de adultos completamente desinteressados no conhecimento que se quer passar ou na pior hipótese, irritados por estarem perdendo tempo.

PARA IMPLEMENTAR      

O que deve ser feito na hora de implementar o translearning é evitar o efeito “muda-tarefa” na aprendizagem. Para isto, utilizar a força do aprendizado informal no ambiente formal é essencial.

Como vem sendo estudado e discutido em diversos locais, não há um único jeito de se fazer. O que vale é adaptar as melhores práticas a sua realidade.

Foi o que fizemos. O processo abaixo leva em consideração inúmeros outros processos, inclusive o de desenvolvimento de comic books. O que é preciso levar em consideração aqui são as etapas propostas.

Idéia / conceito /propósito: é o momento em que a idéia do projeto é concebida (o que será usado como trama para linkar os assuntos). É aqui que também deve ser feita a definição do propósito do aprendizado.

Planejamento mídia / aprendizado: aqui é a hora de fazer a definição da forma, das mídias que serão usadas e a timeline.

Estruturação (story crafting) e criação da narrativa (storytelling): este é um momento importante, é onde se faz a estrutura e desenvolvimento da história que será utilizada para passar o conteúdo necessário.

Desenvolvimento (materiais de aprendizado): hora de colocar a mão na massa e fazer o desenvolvimento da história nas midias definidas. A integração na plataforma educacional é feita neste momento, mas testes devem começar bem antes (a sugestão é já no planejamento mídia/aprendizado) para evitar surpresas desagradáveis de incompatibilidade.

Intructional Scaffolding: é literalmente construir um andaime, uma estrutura de suporte ao aprendizado para dar sustentação à implementação (tipo chat, fórum de discussão, etc.).

FECHANDO O PAPO        

Quando algo novo aparece, em um primeiro momento fica difícil imaginar acontecendo. Quando algo muito, muito novo aparece, essa incerteza é dobrada. É nesse estágio que o translearning está hoje.

Mas uma coisa é possível afirmar: o aprendizado baseado na construção do conhecimento vai substituir o simples repasse de conhecimento. Isto, na minha visão, é um fato e explico o motivo.

A forma de se relacionar, pesquisar, interagir com o conhecimento mudou. É muito mais colaborativo. Basta ver o sucesso de redes sociais e wikis. Isso não vai parar e uma hora ou outra, vamos ter que repensar a maneira como “ensinamos”.

A maneira de aprender está mudando e quando ela efetivamente mudar, quem deixar para pensar no assunto só aí, vai estar muito, mas muito atrás em termos de geração de produtividade, propriedade intelectual e lucratividade. Lembre-se que estamos na idade do conhecimento e esse não é só um termo para livro de história.

QUE PAPO É ESSE?         

Isso foi o que pensei quando ouvi pela primeira vez essa palavrinha (e provavelmente você também). Então lá fui eu procurar saber mais a respeito do assunto. O que encontrei é o que quero compartilhar aqui.

Para início de conversa, preciso avisar que esse assunto ainda é bem novo, mas está aparecendo como uma tendência muito forte para os próximos anos. Além disto, não há ainda um centro de referência e sim vários trabalhos que estão acontecendo em paralelo, em especial nas universidades de Washington (o estado, não a cidade) e da Catalunha, que inclusive promove um encontro anual desde 2008 para debater novas formas de se ensinar online (é o Open EdTech Summit).

Bom, sem mais delongas, translearning basicamente é a utilização de estratégias de transmidia, voltadas para aprendizagem. Ou como gostam de frisar, é um aprendizado informal utilizado em um ambiente formal. O que envolve pensar mais em estruturação e narrativa do que em planos ou minutas de aula.

PRIMEIROS PASSOS        

O translearning acaba ficando um pouco no “meio do caminho” das formas mais tradicionais de ensino, conforme o mapa adaptado abaixo:

Esse tipo de aprendizado lida com 3 conceitos básicos de estratégias:

Personalização: flexibilizar o ensino de forma a integrar ferramentas que permitam o aluno (na falta de termo melhor para usar) a personalizar o seu aprendizado. Esta estratégia também é chamada de descentralização.

Conexão entre pessoas: usar as conexões e relacionamentos do próprio grupo para estimular o aprendizado (aí a importância da narrativa).

Plataforma: é o como ligar essa coisa toda. Checar se a plataforma educacional comporta os tipos de mídia que serão usadas, verificar as oportunidades de portabilidade a serem usadas ou se trabalhará com alguma solução open source para minimizar custos.

Por trás destes 3 conceitos está o conceito (sempre presente em translearning) de multi-tarefa.

TENDÊNCIA OU MODISMO?       

Acredito na tendência.

Em um mundo repleto de multi-tarefas, o que se tem na maioria das vezes são “mudas-tarefas”, ou seja, se muda de uma tarefa para outra tão constantemente, que acaba-se não fechando nenhuma.

Por outro lado, cada vez mais os alunos (de novo, por falta de definição melhor) entendem o processo de aprendizagem como uma viagem por diferentes objetos de aprendizagem e não mais como algo preso a um único espaço. Com isso, se entediam facilmente em uma estratégia de aprendizado muito formal.

O translearning alinha a multi-tarefa em vários ambientes de aprendizagem e é isto, na minha opinião, que garante o investimento que vem sendo feito na discussão e estudo deste modo de ensino. Ou melhor falando, modo de conexão de aprendizagem.

Mas, vamos ver o que precisa ser feito para estruturar.

Este é um assunto para o próximo post.

Como essa história começou?

Em 1833, o professor alemão Alexander Kapp usou o termo pela primeira vez no seu trabalho “as idéias educacionais de Platão”, onde defendia a necessidade de continuar aprendendo durante a vida toda (“As idéias educacionais de Platão”, Alexander Kapp).

Mas o conceito se popularizou muito por conta de um outro estudioso, Malcom knowles.

Foi ele que desenvolveu os conceitos de palestra, workshop e dinâmica de grupo como forma de aprendizado para adultos durante os anos 1950.

Knowles definiu 5 premissas para a andragogia:

1. Conceito do eu: mudança de uma personalidade dependente para uma crítica.

2. Experiência: acumulo crescente de experiência como recurso de aprendizado.

3. Vontade de aprender: a vontade em aprender direcionando o desenvolvimento.

4. Orientação para o aprendizado: mudança de aprendizado apenas conceitual para aprendizado prático.

5. Motivação para o aprendizado: a motivação para aprender é interna.

Cada uma dessas 5 premissas marcam a diferença entre pedagogia e andragogia. É a passagem de “por que” e “para que” para “o que” e “como.

Essas premissas levaram a 2 “certezas”:

1. Que programas educacionais devem ser organizados com base em aplicação prática na vida.

2. Que a experiência do aprendizado deve ser organizada em categorias de desenvolvimento de competências específicas.

Segurando um pouco a marcha…

Essas 2 “certezas” são equivocadas na minha opinião por dois motivos:

Subestimam o aprendizado apenas por diversão ou interesse pessoal, que não precisa ter necessariamente aplicação prática na sua vida.

Ignoram que a experiência necessária para o aprendizado pessoal significativo é feita por associações de conhecimentos que muitas vezes não tem ligação direta entre si.

Andragogia deve ser entendida de outra maneira. Deve dar referências para as pessoas e ajudá-las a conectar estas referências com o que elas têm a volta.

Passa por 4 pontos pra mim:

1. Diagnostico das necessidades de aprendizado

2. Formulação de uma estratégia de aprendizado

3. Escolha e implementação das ferramentas apropriadas para o caso

4. Estimulo da conexão com a experiência de vida

A idéia é gerar gatilhos para o aprendizado, eventos que Estimulem a pessoa a querer aprender (já que a motivação é interna).

Os adultos não seguem necessariamente um passo a passo definido de aprendizado. Ele acontece muito mais pelas oportunidades e circunstâncias.

A lógica nessa história

Recorrendo aos dicionários, a definição de lógica é:

“1. Modo de raciocinar tal como de fato se exerce: Lógica natural. 2. Estudo que tem por objeto determinar quais as operações que são válidas e quais as que não são: Lógica formal, que trata dos conceitos, juízos e raciocínios, independentemente de seu conteúdo.”

Qualquer que seja a definição, quando falamos de lógica, estamos nos referindo a padrões que seguem algum critério, que podem ser replicados e nos dão algum controle sobre o seu resultado.

Principalmente nos últimos 250 anos, a lógica teve papel fundamental nas grandes transformações pelas quais o mundo passou. Revolução industrial, organizações políticas, avanços tecnológicos… A lista é enorme.

A sua grande força é dar a segurança necessária para organizar e implementar consistentemente o conceito em questão.

E ninguém em sã consciência adere a nenhum modelo que não tenha a lógica como base.

No modelo mental, a criatividade (na sua criação e comunicação) e a lógica (para direcionar e relacionar a sua criação e comunicação) trabalham juntas e completamente integradas.

Criatividade e lógica na empresa

O primeiro passo pra desenvolver a criatividade integrada com a lógica no seu negócio é ter a liderança realmente comprometida em estimular um ambiente onde a criatividade esteja incorporada no dia-a-dia.

Sem deixar de direcioná-la com os parâmetros que a lógica traz. Como, por exemplo, determinando “em que isso vai ajudar?” Ou então respondendo “porque queremos inovar nesse produto ou serviço?” Obter melhores resultados e preferência do Cliente têm que ser os balizadores de qualquer processo de inovação.

O segundo passo é se despir de preconceitos e se vestir com um pouco de humildade para aceitar idéias de outras pessoas. Como Dee Hock (o criador do sistema VISA de cartões de crédito) dizia: “O problema não é ter idéias novas e inovadoras. E sim esquecer as idéias antigas”. Deixar de verdade a criatividade ajudar a empresa.

O terceiro passo é ter a coragem de abandonar o que não está mais dando certo. A identificação dos modelos mentais de quem está envolvido no processo de inovação permite que as pessoas construam pontes entre o que acreditam hoje e o que está sendo proposto

Concluindo…

A criatividade não é um recurso escasso. Nem a lógica um recurso incompatível. Mas a verdade é que a maioria das empresas se esforça, conscientemente ou não, para acabar com uma das duas. Promovendo uma queda-de-braço entre a criatividade e a lógica até uma não agüentar mais e tocar com o braço na mesa.

A solução? Associar a criatividade (escrevendo as idéias que teve) a um parâmetro lógico (priorizando as ações). A idéia é aproveitar o que tem de melhor no lado direito (da criatividade) e no esquerdo (da lógica) do cérebro da sua empresa.

Criatividade

Todo mundo já ouviu ou falou alguma vez na vida: “puxa, que coisa criativa” ou “o filme teve um final surpreendente, muito criativo” ou então “vamos pensar de forma criativa…”.

Numa sociedade em que as mudanças acontecem em um ritmo cada vez mais rápido, criatividade virou peça fundamental em qualquer organização. Estimulada e desejada. Sem ela o que a gente faz acaba virando lugar comum – sem qualquer diferencial.

Ela é a mola mestra da inovação.

Inovação para nós é criatividade colocada em prática. Patrocinada por todos os que têm que implementar uma nova forma de atuar.

A pergunta mais comum que se faz sobre criatividade é “será que qualquer um pode ser criativo?”. A maioria das pessoas acha que criatividade é um “dom mágico” e que “aquele cara super criativo” é uma espécie de iluminado que já nasce com esse dom.

Na verdade não é bem assim que a coisa funciona.

Estimulando a criatividade

Pode parecer uma coisa meio maluca, mas uma das melhores maneiras de se estimular a criatividade para gerar inovação é alimentá-la com lógica. Gerar a criatividade de maneira estruturada e, sem medo de ser parcialmente sistematizada. Na verdade, estimular a criatividade é desenvolver métodos para pensar. Para aprender. Mas antes, desaprender. E criar o ambiente para que as pessoas façam disso parte da rotina.

Inovação tem que ser a canalização de criatividade via a modificação dos modelos mentais que regem as empresas.

O modelo mental

O que é isso?

Modelo mental, nada mais é do que a forma como você vê e entende um pedaço do mundo à sua volta. É o retrato do que você sabe. Esse retrato ajuda muito a compartilhar o que você pensa com quem vai ter que conviver com você.

As empresas têm modelos mentais que regem a atuação das pessoas que vivem nela.

Se as empresas se dispõem a mudar o modelo mental, cria-se um processo de liberar a capacidade conceitual de todos que nela trabalham, equilibrar a geração e organização de idéias e estimular o seu cérebro a trabalhar o lado criativo de uma maneira sistêmica.

Se for trabalhado dessa maneira, o modelo mental ajuda a transformar criatividade em parte do dia a dia das pessoas.

Com um processo sistêmico de reconstruir novo modelo mental fica mais fácil convencer pessoas descrentes a abandonar o seu modelo mental atual e embarcar em outro.

Peter Senge, que vive em função de ajudar as empresas a não parar de aprender, diz que planejar nada mais é do que fazer convergirem modelos mentais dos participantes do planejamento para um novo. O que todo mundo na empresa precisa enxergar e acreditar para andar no caminho de atingir as metas e a visão construídas no planejamento.

Para começar a trabalhar com modelo mental é só definir o assunto que você quer desenvolver e ir puxando tudo o que pode estar relacionado a ele.

Tudo começa como nas já famosas sessões de brainstorming (onde todo mundo se reúne em uma sala e vai falando o que vem à cabeça).

No brainstorming nascem idéias. No modelo mental nasce a capacidade de implementar idéias de maneira compartilhada.

O resultado do modelo mental é uma visão definida do conceito que você quer compartilhar.

Pronto o modelo mental, é só definir a melhor maneira de comunicar.

Pode ser um texto, um desenho, um gráfico… Ou todos juntos. O importante é que a essência do modelo mental tenha o poder de ser compartilhada com emoção.