Deu no New York Times
maio 11, 2016 § Deixe um comentário
Redação do NYT ao anunciarem os ganhadores do Pulitzer. Photo by Hiroko Masuike/The New York Times.
Uma das minhas lembranças mais antigas é dos meus pais e tios discutindo os assuntos correntes do momento ao redor da mesa, nas reuniões de família. Uma das frases mais ouvidas – e que trazia credibilidade ao assunto – era a que está no título deste texto. Em meados dos anos 1990, meus pais proporcionaram um dos maiores presentes a um aficionado por conhecimento como eu, uma conexão à internet.
Desde este dia até mais ou menos o ano de 2012, adquiri o habito de visitar diariamente o site da publicação e ler gratuitamente os artigos que mais me interessavam. Em 2012, o jornal, que passava por uma das maiores crises financeiras de sua história, lançou seu serviço de assinatura online. Iria cobrar por algo que entregava de graça até aquele momento. Lembro de ter, ingenuamente, pensado “quem vai pagar para ler uma reportagem na internet? ”. A resposta veio alguns dias mais tarde quando atingi o limite gratuito de 10 artigos. Assinei o jornal e mantenho meu hábito ainda hoje.
Em 1995, o Times – como é carinhosamente chamado – tinha 1,5 milhão de assinantes da sua edição impressa. Hoje, já são 2,5 milhões somadas as duas formas de assinatura. Somente com os assinantes online, o jornal fatura U$400 milhões anuais. O impacto da rede de assinantes já se faz sentir no próprio modelo de negócio da empresa, os anunciantes – antes tidos como o grande foco do planejamento de venda do negócio – perderam preponderância nas finanças do jornal. Em 2016, cerca de 90% das receitas do New York Times são atribuídas à 12% do total de leitores do jornal (sua base de assinantes).
Sendo um entusiasta do jornalismo independente, fico feliz com a mudança de enfoque da relação financeira de uma grande publicação, dos anunciantes para os seus leitores. Clarifica a missão da empresa e ajuda a priorizar o gasto dos seus recursos no que é realmente importante.
Recentemente, o editor-chefe da Bloomberg reclamou que as empresas jornalísticas se “alimentam de migalhas do Facebook”. Se referia ao fato da rede social ganhar rios de dinheiro em anúncios, utilizando feed de notícias de publicações externas para aumentar o tempo de conexão de seus usuários no site, sem gastar um tostão na criação daquele conteúdo.
Entendo a frustação, mas vejo o fato de outra maneira. Há dois caminhos quando um negócio enfrenta a disrupção trazida pela internet: pode reclamar e tentar, sem sucesso, manter as coisas do modo anterior ou pode abraçar a mudança e a utilizar a seu favor. O Facebook é um fato da vida, não é ignorado por ninguém ao redor do mundo e é hoje, a plataforma mais valiosa para qualquer empresa, de qualquer setor, entrar em contato com o seu cliente potencial.
O New York Times utiliza o Facebook principalmente para “acessar” leitores que admiram o jornal e os estimular a se tornarem assinantes. Ao lançar a sua edição em espanhol, a empresa utilizou funções criadas por cientistas de dados (para quem não está familiarizado com o termo, uma função é um algoritmo estatístico escrito para “ler” dados brutos) em conjunto com o Facebook para “encontrar” dentre os milhões de nativos de língua espanhola que acessam diariamente a rede social, leitores – e possíveis assinantes – para a edição na nova língua.
Ao focar a missão do seu negócio em seus leitores e produzir grande jornalismo, o Times abraçou a internet como aliada ao invés de ameaça, e deixou de lado a “briga” por anunciantes com o Facebook. Este ano, a publicação teve 2 vencedores – e 10 finalistas – do prêmio Pulitzer (mais finalistas do que qualquer outra empresa de notícias no mundo).
Penso ser mais do que hora de se encarar a internet com a responsabilidade necessária e dar a devida atenção à sua real natureza: é um serviço público essencial, como rede de água e esgoto, e deve ser disponibilizada à população da mesma forma como os outros serviços essenciais. Em tempos em que se proliferam propostas como a da Anatel, de limitar o serviço oferecido, o exemplo do New York Times é uma demonstração da importância da web como ambiente de negócios ao redor do mundo. Ficar para trás, mais do que atraso, é uma irresponsabilidade na condução de uma política pública. Em relação à internet, o melhor caminho é, como o slogan do próprio Times aponta: Go Inside.
Eu acho que…
maio 4, 2016 § Deixe um comentário
Em um artigo publicado em 2014, Microaggression and Moral Cultures, os acadêmicos Bradley Campbell e Jason Manning identificam uma mudança na postura de algumas universidades, que ao invés de “celebrarem” a liberdade de expressão passaram a defender uma espécie de “cultura da vitimização”, pressupondo que as pessoas são inerentemente frágeis e, portanto, deve-se evitar falar algo que possa ofendê-las. Essa postura foi fortalecida pelo que ficou conhecido como “politicamente correto”.
O “politicamente correto” também incentivou a popularização da frase “eu acho que”, muito comum aos ouvidos “mais atentos”. Assim como frases similares em outras línguas, como a inglesa “I feel like”, “eu acho que” traz um paradoxo embutido. Ao “mascarar” uma afirmação como uma “humilde opinião”, ela atua como “coringa” bloqueando argumentações contrárias, porque traz implícito que o emissor não tem tanta experiência (pois apenas “acha”) ao mesmo tempo que reforça opiniões semelhantes. Atua como um “escudo” imediato de quem a usa.
Em tempos de polarização, é entendível que as pessoas queiram se resguardar, mas uma das grandes conquistas da era contemporânea (pós revolução francesa), foi a habilidade de argumentar sem resultar (na maioria das vezes) em violência física. É a premissa do “conflito civilizado”, embutido na democracia moderna. Ao mascarar o conflito, “eu acho que” reprime debates e “alimenta” todo tipo de “achismo”, desde como organizar uma educação pública de qualidade até quem apoiar como candidato à presidência. Atua como uma espécie de coerção da esfera pública e privada. A verdade é que “achismo” não gera proposta.
Em seu artigo publicado em 1946, “Politics and the English Language”, o escritor George Orwell escreveu a famosa frase “se o pensamento corrompe a linguagem, a linguagem também corrompe o pensamento”. No texto, Orwell se preocupa com o efeito da linguagem em nossa habilidade de pensar. Não se trata somente em ter todos os pontos claramente definidos, mas sim em ter, “para início de conversa”, um ponto que valha a pena ser proposto. Isto demanda formular ideias equipadas com o melhor “arsenal” possível em termos de ordem, alcance e precisão. Ao usar “eu acho que”, todo este arsenal é “jogado fora”.
Orwell propunha que as pessoas, além de explicarem claramente o que queriam dizer, tivessem algo válido a ser compartilhado. Ele deixou duas dicas imbatíveis neste quesito:
1) tenha algo significativo para dizer – antes de dizer;
2) quanto mais clara for sua linguagem, melhor será o seu pensamento.
Usar “eu acho que”, diminui a substância do que uma pessoa quer falar. Ao imbuir o pensamento de subjetivismo, e tornar o subjetivismo um fim em si mesmo, menos expressivo o próprio pensamento se torna. Se alguém quiser realmente criar uma “estrutura” de pensamento crítico e criativo para si mesmo e desenvolver a habilidade de propor soluções aos problemas que aparecem no seu cotidiano, deve cultivar a arte da conversação. O primeiro passo é abandonar “vícios” verbais que possam influenciar maus hábitos.
Uma sugestão: na próxima vez em que participar de uma reunião de trabalho, discussão em sala de aula ou jantar em família, substitua “eu acho que” por “eu penso que” ou “eu acredito que” e veja a reação dos demais às suas ideias. Não devemos “achar”, devemos argumentar racionalmente, sentir profundamente e assumir a completa responsabilidade da nossa interação com o restante do mundo.
A “desculpa” da política
abril 27, 2016 § 2 Comentários
People raising their hands
Há tempos tomei a decisão de não discutir política – que cá entre nós, me fez um enorme bem. Um pouco por perceber a política cada vez mais parecida com futebol e religião, dogmática. Cada um no seu lado e o resto adversário. Como não pretendo discutir política, apenas compartilhar impressões, me reservo o espaço para tal.
Percebo nos tempos atuais um comportamento político irresoluto. Frequentemente, disputas políticas não geram conclusões aceitáveis ou concordância relutante. Geram apenas acusações de roubo, rótulos de ilegitimidade e uma determinação em neutralizar o vitorioso, anular resultados ou revertê-los o mais rápido possível. Aconteceu nas eleições de 2014 e aconteceu agora, no processo de impeachment. Não é privilégio de nenhuma corrente política, mas um comportamento geral, compartilhado por todos.
A bem da verdade é que não é nem um “privilégio” brasileiro, acontece o mesmo comportamento em várias partes do mundo. É possível observá-lo, em todo seu “esplendor”, nas primárias americanas, onde os líderes do partido republicano insistem em tentar barrar a indicação de Donald Trump, mesmo sendo ele o favorito da maioria dos eleitores do partido e mesmo sem oferecerem um substituto viável – todos os demais concorrentes tem uma rejeição dos filiados maior do que a dele. O mesmo ocorre no partido democrata, em que os apoiadores do candidato Bernie Sanders insistem em dizer que a adversária, Hillary Clinton, frauda os resultados. Mesmo com ela sendo apoiada pela maioria dos eleitores do partido, com exceção de universitários brancos e artistas de hollywood.
Voltando à terra brasilis, eleições não “encerram” disputas porque há uma crença perniciosa de que elas não são um referendo do estado de espírito do povo e sim um intricado jogo de tabuleiro, com peças marcadas. Talvez pelo nosso passado autocrata, talvez pela falta de confiança crônica entre os brasileiros, mas a verdade é que se alguém considera que foi “passado para trás” ao invés de ter “perdido no voto”, qual o motivo para declarar trégua ou cooperar futuramente?
O processo democrático nunca foi suave e as derrotas raramente aceitas de maneira dócil. Frank Bruni, jornalista americano, conta que o ex-presidente Teddy Roosevelt criou em 1912 o partido progressivo apenas porque os republicanos indicaram o também ex-presidente William Howard Taft como candidato ao invés dele. Portanto, é natural um político não aceitar uma derrota. O que não é comum é a mesma atitude ser tomada pela maioria dos eleitores e mais incomum ainda, é o esforço coletivo em deslegitimar os vencedores – sejam eles quem forem.
Esta atitude diz muito a respeito da nossa sociedade: a grosseria do nosso discurso, o tribalismo cego dos nossos “debates”, a elevação do individualismo muito acima do propósito coletivo e o ethos de que todos são por direito de nascença vencedores na competição da vida (e não por conquista pessoal).
Esta forma de pensar leva seguidamente aos pedidos de “reforma política”, mais como uma “desculpa” para justificar o comportamento do que uma vontade genuína de melhorar o processo. Mudança verdadeira é muito diferente de rejeitar resultados desagradáveis. Se as mágoas nunca forem postas de lado, o processo democrático não tem chance. Se tudo for fraude, então como no amor e na guerra, tudo é válido. E nós, continuaremos a ter anos à frente de inércia e inépcia, seja quem for que esteja no poder. O Brasil é e será o que os brasileiros quiserem fazer dele. O quanto antes tomemos consciência deste fato, melhor para o país.
Sobre dados
abril 14, 2016 § 1 comentário
Passadas as definições estratégicas de um projeto de Data Analytics com viés educacional, é hora de pensar especificamente no seu “coração”, os dados. É preciso ter claro alguns pontos: qual informação se quer conhecer; quais conjuntos de dados expressam essa necessidade, como eles serão conseguidos e finalmente, como serão usados.
Vamos focar no primeiro ponto, o mais básico deles: qual é a informação que o projeto deve entregar? Para responder esta pergunta, é preciso refletir nos benefícios que se espera atingir com ele. Se quisermos melhorar o nível de aprendizagem, é necessário focar em obter informações que demonstrem o nível de retenção e os conhecimentos que geram mais dúvidas. As “mídias” em que este conteúdo é entregue, também podem ajudar bastante na análise posterior e definição da estratégia para melhorar a aprendizagem. Se o benefício que se deseja for outro, como por exemplo, desestimular o abandono, as informações geradas também mudam. Foca-se em tempo gasto em estudo, performance em exames, interação, dentre outros.
O importante é ter em mente que informação é dado contextualizado, se não se souber que informação se deseja, não há como saber que dado procurar. Daí o segundo ponto, definir os conjuntos de dados que expressam essa necessidade. Como já abordei alguns exemplos de dados associados a informações, vale focar em uma outra questão importante neste momento. Fora as informações já relacionadas como importantes, existem outras que possam emprestar contexto ou adicional valor à sua análise? É importante ter em mente esta resposta, porque ela pode acrescentar outros dados contextuais à análise.
O ponto seguinte gira em torno da definição – ou melhor – localização das fontes que contém esses conjuntos de dados. Banco de dados que contenham informações acadêmicas, disciplinares, acesso a sistemas online, rankings de performance, são tantas as fontes possíveis, que neste momento é possível que o projeto de Data Analytics se transforme em um projeto de Big Data Analytics. É aqui que se sentirá a importância de se ter “parado” antes para realizar a definição estratégica do projeto. Ela mantém claros o motivo e o objetivo que se quer alcançar, neste momento em que é fácil perder o “horizonte” do escopo.
Aqui também vale abordar o tópico, comumente chamado na área de análise de dados, de dark data. A definição mais aceita, diz que são os dados gerados durante as atividades regulares que não são usados. Similar à “matéria escura” da física, os dark data constituem a maior parte dos dados de qualquer organização. A Gartner, uma das maiores empresas de pesquisa e consultoria de TI do mundo, descobriu que boa parte das organizações usa apenas 15% dos dados que gera. O resto fica escondido em locais de difícil acesso ou localização, em sistemas legados ou em data stores. Não haveria problema, se não fosse o fato de já se estar pagando para armazenar todos esses dados, por que então não considerá-los?
Como os dados serão usados?
Para abordar o último ponto citado no início do texto, vale levar em consideração 5 elementos, que vão ditar o que precisa ser feito para cada conjunto de dados (ou big data, dependendo da evolução do projeto).
1) Preparar-se para o volume: é preciso ter em mente que quando se “trabalha” com dados, se “trabalha” com volume. É muito importante “classificar” seus dados, isto faz toda a diferença quando o volume começa a aumentar. Para fazer essa classificação, baseie seus dados em dimensões. Por exemplo, valor (gastos de manutenção do sistema, por aluno, por disciplina, etc.); uso (frequência de acesso, de presença, etc.); tamanho (gigabytes, terabytes); complexidade (dados relacionais, gerados por interação com máquinas, automáticos, etc.), tipos (vídeo, texto, imagem, etc.); permissão de acesso (usuário comum, administrador, desenvolvedor, etc.). Sei que cansa só de ler, imagine quando estiver disponível em alguma tela ou documento de análise. Dimensões ajudam a priorizar o que olhar e em que momento.
2) Levar em consideração a variedade: o aspecto mais desafiador da análise de dados é a imensidão de formatos e estruturas que devem ser conciliadas. É preciso integrar inúmeras fontes e manter “espaço” para integrar novas. Por exemplo, se em algum momento do projeto se quiser conhecer o impacto social das ações educacionais (é uma realidade caso se esteja usando algum financiamento de terceiros, como ONGs ou do próprio governo), estes novos dados terão que “conversar” com as fontes de dados já utilizadas (banco de dados relacionais, sistemas legados, mainframes com informações públicas, dentre outros). Considerar a variedade é essencial para ser assertivo.
3) Manusear com velocidade: a combinação de fluxo de dados em tempo real (os chamados real-time data streaming – que nada mais são do que os dados gerados pelos usuários durante o acesso) e os dados históricos (que já estão “guardados” em algum banco de dados) aumenta o “poder preditivo” da análise, portanto é interessante considerar no projeto tecnologias de streaming analytic e infraestrutura lógica para gerenciar estes dados com a velocidade necessária.
4) Garantir a veracidade: a melhor análise de dados feita não servirá para nada se as pessoas que receberem estas informações não confiarem na veracidade dos dados utilizados. Quanto mais dados houverem, mais importante se torna garantir a qualidade deles. A qualidade de um dado está ligada à sua “preparação”. Preparar um dado significa realizar sua curadoria e limpeza. Alguns tipos de dados, como os financeiros por exemplo, precisam ainda de certificação de veracidade ou de compliance, que geralmente são emitidos por institutos independentes ou agências governamentais. O ideal é criar categorias de dados, baseadas no nível de preparação, que pode variar de dados brutos à altamente cuidados. Deixe claro, em todos os momentos, para todos os envolvidos, o nível de preparação a que os seus dados foram submetidos.
5) Definir requisitos de conformidade: os diferentes conjuntos de dados usados “virão” com diferentes estipulações ou requisitos de segurança. Para cada um deles, deve-se pensar no custo (financeiro e de esforço) e nas maneiras para tornar os dados “anônimos”, com base em políticas de segurança ou confidencialidade. Para isto, é necessário entender quais são e onde estão os dados sensíveis, mantê-los seguramente criptografados e controlar o acesso a eles.
Para que um projeto de Data Analytics – de uma maneira geral e não apenas com viés educacional – se torne realidade e seja útil, é preciso torná-lo realístico. Os pontos que abordei neste texto ajudam nesse objetivo, considerá-los ao planejar e implementar pode ser a diferença entre não ir além do piloto – segundo a já citada Gartner, até 2017 60% dos projetos de Data e Big Data podem estar nesta situação – ou implementar com sucesso um sistema inteligente de análise de dados.
Bola de cristal
abril 1, 2016 § 2 Comentários
De um ano para cá tenho desenvolvido um interesse crescente em métodos de análise e modelagem de dados, no que é comumente conhecido como Data Analytics. O que começou como um conhecimento para apoiar o trabalho que desenvolvo em avaliação de ações educacionais, se tornou rapidamente uma fonte de grande prazer pessoal. Conhecer técnicas de Data Analytics é como ter à disposição uma bola de cristal. Utiliza-se os próprios dados disponíveis para identificar seus padrões, promover análises variadas e prever “comportamentos”.
Uma das aplicações possíveis deste campo, embora não muito comumente usada, é na área educacional. Notas, resultados de testes, frequência de aulas, registros de disciplina e ferramentas de desenvolvimento profissional produzem dados que, colocados em certa perspectiva, geram informações valiosíssimas para o próprio sistema. Embora não seja um pré-requisito, o uso da tecnologia na geração e recuperação desses dados tem um papel fundamental na qualidade deles (traz mais acuidade), além de ser um grande incentivador para a integração da própria tecnologia para fins educacionais. Mais do que repositórios para materiais, aulas e atividades, ambientes virtuais são ferramentas de apoio e estímulo ao aprendizado e criam um sistema de comunicação para pais, professores e comunidade. Para a análise de dados, é ouro puro.
O uso de análise preditiva (uma das aplicações de Data Analytics) pode ser determinante, por exemplo, para identificar alunos em risco de não se formarem ou que tenham mais possibilidade de abandonarem os estudos. Uma atuação direcionada antes destes eventos ocorrerem faz toda a diferença na vida dessas pessoas.
Pode-se também “olhar” para além da frequência, dos aspectos disciplinares e das notas e “rastrear” como os estudantes interagem com os recursos de aprendizagem e como se envolvem com o conteúdo e enviar sugestões automáticas de uso para os professores ou para os próprios alunos.
O primeiro ponto nessa história – uso de Data Analytics com viés educacional – é definir as prioridades estratégicas de um sistema de gerenciamento e tecnologia aplicado à educação. Geralmente a intenção é “expandir” as paredes da sala de aula, promover a colaboração e “nutrir” a criatividade e a inovação em alunos e professores. Mas, estas palavras de “ordem” perdem completamente o sentido se não se tiver claramente definido como estes objetivos serão atingidos.
O segundo, é entender que habilidades deverão ser desenvolvidas em todos os usuários do sistema. É a partir delas que se definem as ferramentas a serem usadas (que nem precisam necessariamente serem “tecnológicas”). Com as ferramentas definidas, se consegue também entender como os dados serão “produzidos”.
O terceiro ponto é sistematizar a análise. O uso da tecnologia facilita, mas uma análise que traga informações relevantes atua basicamente “em cima” de requisitos e de critérios para avaliar ensino e aprendizagem, melhorar a comunicação, reforçar a ligação entre a escola e a casa do aluno e garantir a excelência operacional e analítica das práticas correntes do sistema escolar.
O quarto e último ponto é a tecnologia em si. Reflita nos pontos anteriores: a tecnologia é essencial para desenvolver algum deles? A resposta (como já deve ter percebido) é não. Mas, tê-la envolvida é mais ou menos como disputar uma corrida usando uma charrete ou uma Ferrari. Se conseguirá cruzar a “linha de chegada” com as duas, mas o tempo de uma será infinitamente diferente da outra.
E tempo, conta.
Agregar tecnologia à educação é uma questão de “mentalidade de crescimento” (no original, growth mindset). É a crença de que “qualidades” podem mudar e de que podemos desenvolver a nossa inteligência e habilidades. A definição geral de growth mindset pode ser dividida em vários conceitos, tais como a importância de cometer e consertar erros ou refletir sobre o próprio processo de aprendizagem, o que os une é o fato de serem fundamentais para “ensinar” uma pessoa a atuar em um mundo em que criatividade e pensamento inovador constituem ativos de extremo valor.
Ensaio sobre a cultura atual
março 16, 2016 § 2 Comentários
O acadêmico Allan Bloom publicou em 1987 um livro, impactante na época, chamado “The Closing of the American Mind”. Nele, criticava o relativismo moral promovido nas universidades norte-americanas, em que o subjetivismo pessoal havia substituído princípios morais universais. Apesar do palavreado bonito, a questão principal, segundo Bloom, era que não existia mais certo ou errado, dependia. Não era à toa que o estereótipo do yuppie havia se tornado o grande ícone social daquela época.
A tese promovida por Bloom, correta nos anos 80, não se aplica mais aos dias atuais – embora muitos acreditem o contrário (lembro que uma das “bandeiras” do papa anterior, Bento XVI, era exatamente a “luta” contra o relativismo). Não apenas campuses universitários, mas boa parte da sociedade, transborda julgamentos “morais”. Muitos escolhem cuidadosamente suas palavras com receio de “ferir” suscetibilidades e desencadear a “ira” de um exército de (nem tão) anônimos. O palco principal das “cruzadas” morais da atualidade não poderia ser outro, as redes sociais. Facebook e similares viraram “campos de batalha” de assuntos triviais à defesa de ideologias políticas e religiosas. A similaridade do “debate” é o radicalismo.
É inegável que uma nova forma de “sistema moral” entrou em vigor, com algum novo tipo (ou tipos) de critério(s) que define(m) o que é certo e errado. A questão principal que se coloca é que novo sistema moral é este?
O teólogo Andy Crouch, autor de livros de temática religiosa e editor do site “Christianity Today”, publicou um artigo em que se propõe a analisar este “sistema moral”. No texto, expõe as definições da antropóloga Ruth Benedict a respeito das chamadas “cultura da culpa” e “cultura da vergonha” (alguns atualmente chamam esta última de “cultura da humilhação”).
Segundo a Dra. Benedict na “cultura da culpa”, uma pessoa é boa ou má de acordo com a sua própria consciência – esta é inclusive a estratégia das religiões judaico-cristãs para “ensinar” conceitos de certo e errado (quem passou por colégios religiosos pode atestar – no meu caso, Lassalista). Na “cultura da vergonha” – ou “humilhação” – a pessoa é boa ou má de acordo com o que a comunidade diz a respeito dela, é celebrada ou excluída.
A quase onipresença das redes sociais criou uma espécie de nova “cultura da vergonha”, em que “aparência” conta mais do que “profundidade” e até mesmo “consistência”. O desejo de ser aceito e apreciado pela “comunidade” é intenso, levando à “construção” do aspecto moral baseado no continuum da inclusão e exclusão. O exemplo clássico – e talvez inicial desta cultura – é o da Monica Lewinsky, que publicou em 2014 na revista Vanity Fair um relato maduro e emocionante da sua experiência como “excluída” da comunidade. Relembrando, Monica era estagiária na Casa Branca quando se envolveu com o presidente Clinton, iniciando um escândalo político que quase o levou ao impeachment. Em dado momento foi referida pelo próprio presidente como “aquela mulher”.
A nova “cultura da vergonha” criou uma série de comportamentos online. O primeiro deles é a prática intergrupo de louvor e elogio mútuo. Para ser aceito no grupo é preciso celebrar seus componentes e ser celebrado de volta.
O segundo, é o empoderamento do próprio grupo, que constrói sua própria reputação por meio do “policiamento” e reprimenda dos integrantes que falham em seguir seus códigos. Aqueles que não se encaixam, sofrem ataques instantâneos à sua credibilidade.
O terceiro (e último) comportamento, é a ansiedade constante de que o próprio grupo seja denegrido. Isto gera suscetibilidades e exigência instantânea de respeito e reconhecimento. Qualquer piada humorística é vista como pecado capital e gera respostas intensas, muitas vezes violentas. Um comentário desfavorável, por mais leve que seja, é visto como uma ameaça à identidade do grupo. A “seriedade” é levada ao extremo, o que gera polarização. É o radicalismo que tanto se comenta.
A nova “cultura da vergonha” se difere visivelmente da tradicional, encontrada em alguns países asiáticos por exemplo, no seu oposto. Na cultura tradicional, o oposto da vergonha é a honradez. Agir de maneira honrada é a “garantia” de aceitação e admiração pela comunidade. Na nova cultura, o oposto é a celebridade – que não por acaso tem a sua raiz etimológica no termo celebrado (qualquer ligação com o primeiro comportamento, não é mera coincidência). Chamar a atenção, de todos os modos e por qualquer meio, é a “garantia” atual.
Um sistema “moral” baseado em inclusão e exclusão perpetua a insegurança. A falta de padrões permanentes permite seguir o fluxo da multidão, mas gera hipersensibilidade, hipereação e pânicos que estimulam seguir a maioria no estilo “estouro de boiada” (vide o linchamento da suposta sequestradora de crianças).
Em tempos como estes, o comportamento mais importante, na minha opinião, é a descoberta do “norte” ou “verdade” pessoal. É ter a consciência e a convicção do que é válido defender, mesmo sob risco de exclusão e impopularidade. Há alguns anos li o livro do historiador Michael Beschloss chamado “Presidential Courage”, em que narra a história de alguns presidentes norte-americanos que promoveram reformas, mesmo sob ataques pessoais e risco de perder eleições, porque as consideravam de extrema importância para o país no momento. Não é preciso ser presidente para demonstrar este tipo de coragem, mas é preciso saber o que importa de verdade.
Quebrando a mesa… de reunião(?)
março 11, 2016 § Deixe um comentário
Illustration by James Graham
Octavian Costache, um dos fundadores da start-up de compras Spring, costuma “tomar” a palavra nas reuniões semanais com todos os funcionários, promovidas na cozinha da empresa. Costache trabalhou durante anos na Google e é um dos criadores do Gmail e do Google Maps, portanto um “cara” que todos querem ouvir falar. Só de pigarrear, já chama a atenção na Spring. Foi o que fez em um dos encontros realizados em fevereiro último, queria falar sobre um assunto urgente: reunião.
Citando um artigo famoso de Paul Graham chamado “Maker’s Schedule, Manager’s Schedule”, apresentou o conceito que vinha “martelando” a sua cabeça. Segundo Graham, algumas pessoas “prosperam” em reuniões, e por isso necessitam de um calendário cheio delas, em horários e locais variados. Ele as chamou de “managers” (vou manter o termo original e não a tradução, gerentes, por uma questão de sintaxe). Mas uma empresa, em especial as baseadas em tecnologia (não por acaso, de onde Graham e Costache vieram), não é apenas formada por “managers”. Há aqueles cujo bem-estar pode ser “quebrado” por uma sala de conferências. Precisam de um tempo germinativo, muitas vezes solitário, para colocarem em prática a sua expertise. Graham as chamou de “makers”.
Para ilustrar a ideia, Costache colocou em um monitor um Google Calendar, com um mosaico colorido e tumultuado de afazeres, e o apresentou como “a semana ideal” de um “manager”. Em seguida, abriu um calendário novo, todo em branco, e o apresentou como o “paraíso” dos “makers”. Arrancou aplausos entusiasmados.
A verdade é que apenas as áreas de design de produto e de desenvolvimento, em uma empresa como a Spring, estão autorizadas a um calendário de “maker”. O restante precisa se equilibrar em videoconferências, ligações e encontros. A realidade coloca os verdadeiros “pingos nos is”. Como fazer então?
O próprio Paul Graham dá a dica. Quando perguntado se ainda apoiava as ideias contidas no “Maker’s Schedule, Manager’s Schedule”, saiu-se com um “claro que sim” – afinal foi ele quem escreveu o texto – mas acrescentou: “minha reunião ideal não tem mais do que 4 ou 5 participantes, que conhecem e confiam uns nos outros. Nada de powerpoint ou pessoas tentando impressionar umas às outras”. No texto anterior, escrevi um pouco sobre “QI coletivo” e como ele é estimulado em grupos que se comportam exatamente como na descrição da reunião de Graham.
Anos atrás, treinei durante alguns meses boxe. Não foi aonde me encontrei em termos de artes marciais – hoje pratico kung fu, que me proporciona momentos de incrível alegria – mas tenho uma dívida com a chamada “velha arte”. Existe duas coisas em comum entre o boxe e começar uma empresa que notei com o passar do tempo (vou chegar mais à frente no que isto tem “a ver” com reuniões). A primeira é que são atividades extremamente solitárias. Certamente se tem a ajuda de amigos, mentores e treinadores, mas quando a luta começa, é só você no “ringue”. O segundo, é que a “luta” propriamente dita tem pouco a ver como trabalho em si, é uma porção bem pequena do que se tem que fazer. O verdadeiro trabalho acontece quando ninguém está olhando: o treino, a preparação. Muitas vezes só nos damos conta quando estamos recebendo as pancadas.
Reuniões são como treinos. Em uma empresa, assim como no boxe, ter as pessoas certas auxiliando na preparação pode ser a diferença entre sair da “luta” só com um olho roxo ou direto para o hospital. Entendo a “reclamação” de Costache e Graham não como uma diatribe contra reunião, mas contra a perda de tempo. Se pudesse ser vendido no mercado financeiro, creio que “investir” em tempo daria o maior retorno de todos – dado o quão valioso ele é. É preciso critério para marcar, participar e até encerrar uma reunião. Ela precisa ser significativa, do contrário é inevitável a sensação de tempo perdido. Ser significativa, para mim, não implica necessariamente gerar algum plano ou decisão – mas contar efetivamente como um passo a mais (não necessariamente adiante) no processo de trabalho. Mesmo porque, como disse certa vez Mike Tyson – voltando à analogia do boxe – “todo mundo tem um plano até levar o primeiro soco na cara”.
Criar algo – e não se engane, esta é a razão de reuniões – está relacionado ao “caminho”, não ao “resultado final”. É o caminho que conduz a intenção. O que os “reformadores de reuniões” quase não abordam é que elas funcionam como “abrigos de mentes” e quando bem combinadas entre participantes, que sabem o que querem e respeitam as opiniões alheias, podem atuar como um “celeiro” de boas ideias. O caminho é o processo.
Para fechar, deixo como reflexão uma frase do grande treinador de boxe Cus D’Amato: “não importa o que se diga, não importa a desculpa ou a explicação dada, no final das contas, o que uma pessoa faz é o que ela queria fazer desde o início”.
Qual é o processo das suas reuniões?
O que equipes de sucesso têm de diferente
março 1, 2016 § 4 Comentários
Illustration by James Graham
Em 2008 um grupo de especialistas das instituições Carnegie Mellon, MIT e Union College iniciaram uma pesquisa para medir a “inteligência” de grupos, que chamaram de “QI coletivo”. Para isto recrutaram quase 700 pessoas, divididas em pequenos grupos aos quais distribuíram uma série de pequenas tarefas que requeriam diversas formas de colaboração. Eram atividades bem diferentes entre si, como pensar em novas aplicações para um tijolo ou fazer compras em conjunto em um supermercado com diferentes listas para cada membro.
O que mais chamou a atenção dos pesquisadores foi que os grupos que se saíram bem em alguma tarefa, também conseguiram bons resultados nas demais e os grupos que não foram bem em alguma, repetiram o mesmo resultado em todas elas. Ao focarem nos grupos que haviam se saído bem, perceberam que apesar de agirem de maneiras diferentes, possuíam duas características em comum.
A primeira era que todos os membros falavam na mesma proporção. Em alguns momentos, todos participavam igualitariamente, em outros a liderança mudava de mãos de acordo com a tarefa, mas no “final das contas” a quantidade de tempo que cada um havia “falado” era praticamente a mesma. Isto levou os pesquisadores a concluírem que quando todos os membros de um grupo tinham a chance de participar, o grupo ia bem. Quando uma pessoa ou um grupo restrito dominava, a inteligência coletiva caía. Esse fenômeno foi chamado de “igualdade na distribuição de turnos de conversação” (no original, “equality in distribution of conversional turn-taking”).
A segunda característica que todos os bons grupos possuíam era a “sensibilidade social” – um jeito chique de dizer que eram habilidosos em intuir como os outros membros se sentiam apenas pelo tom de voz, expressão facial e outras formas não-verbais de comunicação. Para medir esta habilidade, os pesquisadores utilizaram um teste chamado “reading the mind in the eyes” – algo como “lendo a mente pelos olhos” – que consiste em mostrar fotos de olhos de pessoas e pedir para descreverem o que aquelas pessoas estavam pensando ou sentindo. Os bons grupos pontuaram acima da média neste teste – em contraste, os grupos que não foram bem nas tarefas pontuaram abaixo da média. Estes grupos (os mal avaliados) aparentaram ter uma baixa sensitividade em relação aos próprios membros.
Antes de continuar, gostaria de propor uma questão. Se você tivesse que contratar uma das duas equipes a seguir, qual delas escolheria?
Equipe A: composta por pessoas extremamente inteligentes e de sucesso comprovado. São profissionais que aguardam aparecer um tópico que dominam e então o explicam detalhadamente e indicam o que a equipe deve fazer em relação a isto. Quando algum dos integrantes faz um comentário não pertinente ao tópico, é lembrado da agenda da reunião e do assunto que estão debatendo. É uma equipe eficiente, que não perde tempo com conversinhas e longas discussões. As reuniões acabam invariavelmente na hora e cada um volta imediatamente aos seus afazeres.
Equipe B: composta por algumas pessoas de sucesso, algumas medianas e outras com poucas realizações profissionais. Pulam e voltam aos assuntos sem muito direcionamento. Vários falam ao mesmo tempo e algumas vezes completam as frases uns dos outros. Quando alguém muda de tópico, invariavelmente os outros seguem a sugestão e não é raro abandonarem a agenda. As reuniões não têm um final, as pessoas simplesmente param de tratar dos assuntos em questão para falar da vida pessoal ou fofocar.
A equipe A é certamente o “sonho” de qualquer gestor, mas sugiro fortemente que prestem atenção no que diz a professora de Harvard, Amy Edmondson, no artigo “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, publicado no já longínquo ano de 1999. Trocando em miúdos, “Segurança Psicológica” pode ser descrita como o “clima” de confiança e respeito mútuo da equipe que permite com que as pessoas estejam confortáveis para serem elas mesmas. Isto gera um senso de autoconfiança em cada membro de que não será rejeitado, humilhado ou punido por dizer o que pensa. Amy Edmondson também é autora de um livro que costumo recomendar para todos que estejam interessados em atuar na “economia do conhecimento”, chamado “Teaming”.
Apesar de ser uma equipe séria, em que todos estão interessados em “dar o seu melhor” e cujos membros têm um alto grau de eficiência individual, a equipe A desencoraja “igualdade” no falar; permite pouca interação pessoal, que faz com que seus membros não tenham condição de “pescar” sentimentos ou “coisas” não ditas; e há uma grande chance deles continuarem agindo individualmente mesmo estando em grupo. Ao longo do tempo, é pouco provável que essa equipe desenvolva um alto grau de “QI coletivo” – traduzindo, dificilmente vai gerar propriedade intelectual ou inovação.
A equipe B, apesar de parecer errática, com seus membros falando ao mesmo tempo, saindo pela tangente em discussões e socializando quando deveriam estar trabalhando, não é tão ineficiente quanto aparenta. Ao permitir que seus membros falem tanto quanto achem necessário e que criem sensibilidade para perceber os humores e sentimentos uns dos outros, está sedimentando as bases da “Segurança Psicológica” e da criação de elos interpessoais. Em médio e longo prazo, apesar de não possuir muitas “estrelas”, a equipe B se tornará mais inteligente coletivamente do que a equipe A – e na “economia do conhecimento”, ao fim e ao cabo é isto que importa. Porque é isto que gera dinheiro.
Sei que para muitos pode parecer uma insanidade permitir que funcione em um ambiente corporativo um processo como o da equipe B. Sei também que para 99% dos gestores com poder de decisão, a equipe que seria contratada para qualquer projeto seria a A. O exemplo muitas vezes é o melhor incentivo para a mudança de comportamento, então aí vai um. Uma “pequena” empresa da Califórnia tem gastado os “tubos” financiando pesquisas como a da professora Edmondson e contratando equipes B. Talvez você conheça, chama-se Google.
Como ser um aprendiz online?
fevereiro 23, 2016 § Deixe um comentário
Quando se “fala” em aprendizado online, a primeira “coisa” que vem à mente são os tipos de cursos comumente chamados de “cursos online”. Embora se tenha a impressão de que são, digamos, uma versão pré-formatada de e-learning, curso online pode ser desde um tutorial até palestras gravadas ao vivo e disponibilizadas posteriormente. Há “1 milhão” de possibilidades do que se pode fazer.
A postura de quem se utiliza de aprendizado online conta tanto quanto o tipo de “curso” escolhido. Os dois pontos principais aqui são o comprometimento com a oportunidade de aprendizado e a participação ativa no processo. “Correr atrás” é importante para se fazer qualquer coisa, em aprendizado online assume um caráter essencial. Como é o aprendiz quem “conduz” o processo, proatividade é a diferença entre aprender ou não.
Como já escrevi a respeito de autoaprendizado em outros textos, possivelmente soarei repetitivo. Algumas atitudes são fundamentais e o fato de aparecerem recorrentemente, em minha opinião, só reforça a sua importância. O cerne da questão aqui é aumentar o horizonte educacional, portanto:
Descubra suas preferências de aprendizado: todos temos necessidades e preferências pessoais. Conhecer as próprias, é fundamental para escolher o que funciona melhor para si e a abordagem mais apropriada. Alguns retém melhor o conhecimento de forma visual, outros funcionam melhor ouvindo. Com o aumento cada vez maior da velocidade de navegação, a internet permite diferentes possibilidades. Uma vez identificado o seu gosto, fica mais fácil escolher atividades e exercícios que oferecem o melhor retorno.
Se dê tempo para refletir: para reter e absorver o que se está aprendendo, é preciso ter a chance. Como o processo acontece no seu ritmo, a pior decisão possível é correr para passar para o próximo módulo. Refletir em um tópico visto e desenvolver a sua própria opinião a respeito dele, facilita a memória de longo-prazo. Isto acontece porque o conhecimento novo é associado a conhecimentos pré-existentes na “forma” de correlação de ideias. Entre cada aula ou atividade online, se permita um tempo para pensar sobre os pontos principais – há um termo em inglês para representar esses pontos que acho incrível, takeaways – e formar suas próprias conclusões sobre como aplica-los no mundo real.
Estabeleça metas pessoais: o centro de um aprendizado é o seu objetivo. Para que aprender um “truque” novo, se o antigo ainda funciona? A motivação pessoal exerce mais influência durante um aprendizado do que em qualquer outro momento. Não é fácil se manter em curso, por isso ter claro aonde quer chegar é fundamental. Mais do que uma visão em longo prazo, “aonde quer chegar” pode ser dividido em pequenas metas, que permitam acompanhar a sua evolução ao longo do caminho por meio de pequenos desafios ou autoavaliações.
Transforme o aprendizado em uma experiência social: aprendizado consistente não é um desafio solitário. Encontrar pessoas com interesses e ideias semelhantes em redes sociais ou em fóruns online, permite não apenas colaborar com “pares”, mas também se beneficiar com suas habilidades e insights – além de se cercar de outros aprendizes online com tanto (ou mais) vontade em aprender.
Desafie suas ideias e opiniões pré-existentes: um cara que não canso de citar é o Eduardo Giannetti, um economista de formação que se tornou (na minha opinião) um dos pensadores brasileiros mais originais. O Giannetti tem um livro chamado “O mercado das crenças” em que instiga o leitor com a defesa da “tese” de que só acreditamos no que queremos. Quem quiser se aprofundar, recomendo a leitura, mas o que quero sinalizar é a importância de não se “apegar” às próprias ideias e convicções. Esta atitude pode ser até boa para “transmitir credibilidade” (embora discorde), mas é péssima para o aprendizado. Seres-humanos geralmente tem aversão em “escutar” que algo que acreditam é incorreto ou “mal informado”. Certamente ninguém é “dono da verdade”, mas “duvidar” das suas ideias e opiniões pode “abrir” um mundo de novas oportunidades de aprendizado.
Se permitirmos a possibilidade de que algo que acreditamos, muitas vezes durante anos, ser questionável, podemos descobrir coisas novas sobre nós mesmos e o mundo. Isto abre a “ cabeça” e o “coração” para um aprendizado que nunca acaba.
Momento “Aha!”
fevereiro 16, 2016 § Deixe um comentário
Para início de conversa, vale esclarecer que o título não tem conexão com a famosa banda dos anos 80. Escolhi porque me soa melhor do que “eureca”, por exemplo. O sentido é o mesmo, está relacionado àquela “hora” em que algo parece “clicar” na cabeça e o que era complicado, como em um passe de mágica, se descomplica. Aposto que em algum momento já aconteceu com todo mundo.
Quando estamos aprendendo algo, o momento “aha!” de tão esperado parece nunca chegar. Muitos se cansam e desistem no meio do caminho. Outros perseveram, mas encontram um processo tão repleto de frustações que aprender se torna sinônimo de sofrimento. Sei que muitas vezes conselhos como “siga em seu próprio ritmo”, apesar de corretos, tem efeito muito reduzido quando se está desiludido com a própria velocidade de aquisição de conhecimento.
É meio senso comum que perguntas são uma das melhores opções para se testar o entendimento. Mas elas também são uma das causas da desilusão com o próprio aprendizado quando propõe uma reflexão incompleta – e acredite, na maioria das vezes é esta a proposta. Isto porque a própria pergunta é incompleta. Ou é muito objetiva, ou é muito subjetiva, ou é simplesmente mal formulada. Para podermos refletir adequadamente a respeito de algum conteúdo – e estimular o tal momento “aha!” – devemos aprofundar 4 tipos (ou níveis) de questionamento (ou pergunta, se preferir):
O que este conteúdo diz?
Como este conteúdo funciona?
O que este conteúdo significa?
O que este conteúdo me inspira a fazer?
Vou abordar um pouco cada uma delas para poder contextualizar melhor (por exemplo, a pergunta 3, apesar de parecer, não levanta as mesmas reflexões que a pergunta 1).
O que este conteúdo diz?
Esta categoria de questionamento requer que se pense, literalmente, a respeito do conteúdo. É preciso focar tanto na ideia ou entendimento geral quanto nos detalhes-chave. Em literatura, por exemplo, é a famosa “interpretação de texto”. Entender o conteúdo em sentido literal é pré-requisito para que se possa, eventualmente, entendê-lo em níveis mais profundos.
É impossível alguém fazer qualquer tipo de inferência a respeito de algo se não entender o que aquilo quer dizer. Esta categoria é tão importante que gerou um dos pilares da Inteligência Artificial, a representação do conhecimento.
Como este conteúdo funciona?
Quando temos o entendimento literal do conteúdo, é hora de partirmos para o segundo nível de questionamento, o nível estrutural. Para facilitar o entendimento, vou usar como exemplo um conteúdo que tenha sido disponibilizado em texto (como este). Os seus questionamentos devem focar em vocabulário, escolha das palavras, estrutura do texto, habilidade do escritor (narrativa, recursos literários – como metáfora, por exemplo) e propósito.
A análise estrutural requer que se pense nas particularidades do conteúdo. Quanto mais entendemos as suas estruturas internas, mais entendemos as informações contidas nele. Quem conhece a respeito da hierarquia DIKW (comumente chamada de hierarquia do conhecimento) sabe que informação é dado contextualizado. Este nível procura exatamente esclarecer esta contextualização.
O que este conteúdo significa?
Este nível de questionamento lida com a análise inferencial e aborda as conclusões lógicas que se faz a partir do conteúdo. É o momento de se comparar conteúdos e ideias – relacionadas ou não – ao que se está aprendendo. Ao fazermos isso, estamos estimulando a formação da nossa própria opinião e argumentação em relação ao conteúdo utilizado para o aprendizado.
Mas atenção, embora tenha optado por não numerar os níveis de questionamento – para não dar a impressão de que são processuais – há uma certa relação com o grau de entendimento que temos do conteúdo. A análise inferencial é baseada na compreensão do conteúdo nos níveis literais e estruturais – não por acaso os níveis comentados anteriormente.
É realmente difícil responder a esse tipo de pergunta se não tivermos ideia do que o conteúdo diz, literalmente, ou como ele foi construído.
O que este conteúdo me inspira a fazer?
Quando se compreende profundamente algo, é natural que se queira agir, colocar para funcionar, colocar a mão na massa. Cresce a vontade em utilizar a informação ou a perspectiva desenvolvida. Este é o momento que temos a certeza de que aprendemos algo (e que chamei de “aha!”).
Mas é importante saber que nem todo mundo se inspira da mesma forma. Alguns se sentem impelidos a escrever algo a respeito, outros em aprofundar a pesquisa, outros em pensar em maneiras de tangibilizar, como por exemplo um produto ou negócio. Alguns querem participar de debates a respeito para testarem a sua convicção ou força do argumento. Não há modo certo e é isto que faz com que o aprendizado seja estimulante. É isto também que faz com que o aprendizado seja uma experiência pessoal. Ele nos “atinge” de maneiras diferentes.
E é também por isso que alguns (como este que escreve) defendem que o aprendizado seja estimulado por formas diferentes das tradicionais (também conhecidas como formais). A força do aprendizado formal só é potencializada quando incluímos o aprendizado informal e o autoaprendizado na equação. É bom aprender com o professor. Mas também é bom aprender com o Bill Gates, com o Steve Jobs, com o John Lennon e com o Zé das Couves, que vende verdura ali na esquina.
Marcelo Tibau 